Il paradosso dell’ascolto

“Il paradosso dell’ascolto è che, cedendo potere – il potere temporaneo del parlare, dell’asserire, del sapere – diventiamo in realtà più potenti. Ecco che cosa avviene quando smettiamo di parlare e ascoltiamo:

  • Gli altri si fidano di noi. Come si è visto, se non si ha la fiducia di una persona, sarà assai difficile riuscire a influenzarla in modo profondo e permanente.
  • Acquisiamo informazioni utili, il che ci rende assai più semplice risolvere qualunque problema ci troviamo ad affrontare. Pensiamo forse di conoscere in anticipo la risposta, ma prima di avere ascoltato ciò che l’altro davvero pensa e sente – ciò che davvero lo motiva – non potremo averne la certezza.
  • Cominciamo a vedere gli altri come individui… forse persino come alleati, smettendo di inquadrarli come stereotipi. Si passa da «noi e loro» a, semplicemente, «noi». Gli obiettivi diventano condivisi, non più conflittuali.[1]
  • Mettiamo a punto soluzioni che gli altri sono disposti ad accettare e sono in grado di adottare. Quando le persone contribuiscono a una soluzione è molto più probabile che si impegnino con costanza per conseguirla. Sono anche più propense ad accettare un eventuale esito negativo, se considerano comunque equo il percorso che lo ha determinato. Perché vi sia «equità procedurale», come dicono gli psicologi, le parti in causa devono nutrire la convinzione di essere state ascoltate, comprese, trattate con dignità, che il processo e i suoi motori fondamentali siano degni di fiducia. E hanno maggiori probabilità di avvertire tale equità quando sono state coinvolte nell’ideazione della procedura stessa. Per esempio, i dipendenti accetteranno di non ricevere una promozione se hanno contribuito a definire le linee guida e le aspettative che hanno condotto a una simile risoluzione.[2]
  • Quando le persone si sentono ascoltate, sono più inclini a farlo a loro volta. Un principio che è al tempo stesso straordinariamente intuitivo e incredibilmente difficile da applicare: se una persona non ha la sensazione che la stiamo «capendo», non sarà propensa a investire tempo ed energie in attività – come l’ascolto – che l’aiutino a capire noi. È una lezione davvero importante da interiorizzare, per i leader, perché devono essere modelli di buon ascolto.[3]

Tratto da: Amy Cuddy, 2016, Il potere emotivo dei gesti. Milano: Sperling & Kupfer Editori SPA, pp. 62-63, traduttore Irene Annoni.


[1] Per approfondire il tema degli obiettivi condivisi per ridurre i conflitti all’interno del gruppo: Gaertner, S.L., Dovidio, J.F., Anastasio, P.A., Bachman, B.A., Rust, M.C., «The Common Ingroup Identity Model: Recategorization and the Reduction of Intergroup Bias», in European Review of Social Psychology, n. 4, 1993, pp. 1-26.

[2] Per approfondire il tema dell’equità procedurale si veda: Tyler, T.R., Bla- der, S.L., «The Group Engagement Model: Procedural Justice, Social Identity and Cooperative Behavior», in Personality and Social Psychology Review, n. 7, 2003, pp. 349-361 ; Bagdadli, S., Roberson, Q., Paoletti, E, «The Mediating Role of Procedural Justice in Responses to Promotion Decisions», in Journal of Business and Psychology, n. 21, 2006, pp. 83-102.

[3] Lloyd, K.J., Boer, D., Kluger, A.N., Voelpel, S.C., «BuildingTrust and Feeling Well: Examining Intraindividual and Interpersonal Outcomes and Underlying Me-chanisms of Listening», in International Journal of Listening, n. 29, 2015, pp. 12-29.

Poni ai tuoi diretti collaboratori queste 5 domande nel tuo prossimo check-in

In data 31.01.2022 HBR (Harvard Business Review) dava questo consiglio…

Se sei preoccupato che i tuoi dipendenti stiano guardando altrove, è ora di iniziare ad avere alcune conversazioni importanti. Ecco cinque domande chiave da porre ai tuoi collaboratori diretti al prossimo faccia a faccia per assicurarti che si sentano “visti e apprezzati”, prima che sia troppo tardi.

  1. Come vorresti crescere all’interno di questa organizzazione? Identifica le opportunità di sviluppo professionale di cui hanno bisogno, che si tratti di coaching, tutoraggio, maggiore visibilità o progetti più impegnativi. È più probabile che rimangano se sentono di essere in una fase di crescita.
  2. Senti uno scopo nel tuo lavoro? Attingi a ciò che è significativo per loro e collegalo ai valori dell’organizzazione.
  3. Di cosa hai bisogno da me per fare il tuo lavoro al meglio? Preparati a dedicare più tempo e risorse per aiutare i tuoi dipendenti a sentirsi realizzati.
  4. Cosa non stiamo facendo attualmente come azienda che ritieni dovremmo fare? Chiedere cosa ritengono che l’azienda potrebbe fare meglio – quali opportunità di mercato potrebbe trascurare, come sfruttare le risorse in modo più efficace, ecc. – comunica che i loro pensieri e opinioni contano.
  5. Riesci a fare del tuo meglio ogni giorno? Ciò ti consente di capire se i tuoi collaboratori stanno ottimizzando i loro punti di forza. Potresti continuare con “Quale parte del tuo lavoro elimineresti se potessi?” Non fare promesse, ma sapere quali aspetti del loro lavoro sono meno e più divertenti ti aiuterà ad apportare le modifiche necessarie per assicurarti che rimangano.

… forse è il momento di ascoltare i nostri collaboratori (anche se non abbiamo la sensazione che stiano andando altrove).

Questo suggerimento è adattato da “5 Questions Every Manager Needs to Ask Their Direct Reports“, di Susan Peppercorn.