Tre modi per rendere piacevole un lavoro noioso-stupido

Ci è mai capitato di rincasare dopo una giornata lavorativa esausti? Con mal di testa, mal di schiena e l’unica voglia è quella di andare a letto… Poi il telefono squilla: il nostro migliore amico ci invita (e supplica) ad uscire. Con poca voglia usciamo. E quando rincasiamo siamo pieni di energia, il mal di testa è passato e così allegri che quasi non abbiamo sonno.
Cosa è successo? Sicuramente quando siamo tornati a casa dal lavoro eravamo spossati. Spossati anche perché annoiati dal lavoro (e forse anche un po’ dalla vita). La ricerca dimostra che una delle principali cause della stanchezza è la noia. In uno degli esperimenti in merito, il dottor Barmack assegnò a degli studenti compiti non interessanti. Il risultato? Si stancarono, erano irascibili e si lamentarono di mal di testa, dolori agli occhi e anche mal di stomaco. La scienza medica mostra che quando una persona è annoiata, la pressione arteriosa e il consumo di ossigeno decresce. La noia stanca di più dello sforzo fisico. Lo stesso psicologo Thorndike nei primi del Novecento scrisse: ‘La noia è la vera causa della minore produttività’.

Noi lavoratori intellettuali quando ci stanchiamo di più? Per la quantità di lavoro che facciamo o per la quantità di lavoro che non facciamo (perché interrotti, perché ci capitano imprevisti…)? Cosa ci dice questa esperienza che, purtroppo, tutti noi abbiamo vissuto? La nostra stanchezza è spesso provocata non dal lavoro, ma dall’ansia, dalla preoccupazione del lavoro (quello che noi chiamiamo stress).

Come ci sentiamo quando, invece, stiamo facendo un lavoro interessante e appassionante? Il tempo fugge, siamo pieni di energia e siamo felici, viviamo quell’attività con meno ansia e meno stanchezza. Csikszentmihaly, negli anni ‘70-‘80, ha presentato, e dimostrato, il concetto di flow (flusso). Una persona vive il flow quando è completamente immersa in una attività, focalizzata sull’obiettivo, con una forte motivazione intrinseca, ed è gratificata nello svolgimento di un particolare compito. Possiamo essere così fortunati di fare solo cose che ci piacciono? Si narra che Leonardo da Vinci disse che ‘il vero successo non è fare solo ciò che ci piace, ma tutto quello che facciamo farlo con gioia’. A noi la scelta di affrontare con gioia ed entusiasmo ciò che facciamo, anche quella attività che meno ci piace.

Come rendere interessante un lavoro stupido? Tre possibilità:

  1. Una segretaria (che chiamiamo Lisa) lavorava per una società petrolifera (a Tulsa, Oklahoma) e per parecchi giorni al mese, doveva fare il lavoro più stupido che ci fosse: riempire delle tabelle con una sfilza di cifre e di statistiche. Era un lavoro noiosissimo, ma lei decise di farselo piacere. Come? Faceva una gara con se stessa. Contava il numero delle tabelle che riempiva ogni mattina e cercava di superare quel numero nel pomeriggio. Contava il totale della giornata e cercava di superarlo il giorno dopo. Il risultato? In breve riuscì a rimpire un numero di quelle odiose tabelle di gran lunga maggiore di qualsiasi altra impiegata del suo reparto. E cosa ne ricavò? Un riconoscimento? No… Ringraziamenti? No… Promozioni? No… Aumento dello stipendio? No… Si evitò la stanchezza alimentata dalla noia. Ebbe uno stimolo intellettuale.
    Vogliamo essere come Lisa, evitare la noia creando uno stimolo? A noi la scelta. (Non tutto quello che facciamo al lavoro è divertente).
  2. Il maestro psicologo e filosofo William James (1842-1910) consigliava di agire ‘come se’ fossimo coraggiosi, se volevamo essere coraggiosi, di agire ‘come se’ fossimo felici, se volevamo essere felici. Agendo ‘come se’ il nostro lavoro ci piacesse, alla fine ci piacerà (e ridurrà la stanchezza, il nervosismo e l’ansia). Perché ci piacerà? Per una ‘questione di chimica’: le endorfine. Le endorfine vengono prodotte nel lobo anteriore dell’ipofisi del cervello umano in risposta a determinati stimoli e attività. E come stimolare le endorfine? Ci sono metodi naturali come: ascoltare musica, suonare uno strumento, accarezzare un animale domestico, fare sport… e, al lavoro, possiamo sorridere. Ridere e sorridere, anche forzatamente se serve (e non solo per alcuni secondi), è una delle abitudini più sane che possiamo praticare per aiutare il nostro cervello a rilasciare endorfine. I bambini ridono circa 400 volte al giorno mentre alcuni adulti anche solo 5 volte in un giorno (sicuramente conosciamo qualche adulto che ride poco!). Il sorriso, oltre a rilasciare ormoni, riduce il cortisolo e il ritmo cardiaco (cioè stress). Agire come se fossimo felici sorridendo, aiuta.
  3. Marco Aurelio scrisse nelle sue Meditazioni (179 d.C.): ‘La nostra vita è quella che i nostri pensieri vanno creando’. Se noi non lo pensiamo, non lo creiamo. Quando ci alziamo al mattino, cosa pensiamo, quali discorsi facciamo tra noi e noi? Pensiamo a quanto noi non valiamo, a quanta fatica faremo oggi o pensiamo a quanto oggi possiamo essere coraggiosi, alla gioia di fare? Possiamo allenare i nostri pensieri e questo renderà il nostro lavoro meno penoso. E non per il capo, per il collega, per il cliente… per noi. Cosa succede al termine della giornata se non troviamo gioia in quello che facciamo?

Possiamo allenarci a vincere i nostri limiti, a creare pensieri per un destino più felice (ed è economicamente più intelligente essere positivi).

 

A noi la scelta di annoiarci o trovare un modo per farcelo piacere.

 

Tratto da: Dale Carnagie (2016 edz). Come vincere lo stress e cominciare a vivere. Rizzoli, pp.258-265

Come far dipingere la staccionata?

Le avventure di T o m S a w y e r   di   M a r k T w a i n.   Tom deve svolgere il noioso compito di imbiancare la staccionata di 75 mq della zia Polly. Non è esattamente entusiasta dell’incarico. ‘La vita gli apparve vuota e l’esistenza solo un fardello’.

Ma proprio quando Tom ha quasi perso la speranza, viene colto niente meno che da una grande e magnifica ispirazione’.  Quando il suo amico Ben gli si avvicina e lo prende in giro per la sua cattiva sorte, Tom si comporta in modo imprevisto. Gli dice che dipingere una staccionata non è un compito di poco conto. È un privilegio fantastico, una specie, come dire, di motivazione intrinseca (vedi Cosa ci fa alzare il lunedì). Il lavoro è così affascinante che quando Ben gli chiede di poter provare a fare qualche pennellata, Tom rifiuta. E non cede finché Ben non gli offre la sua mela in cambio di quella possibilità.

Presto arrivano molti altri ragazzi, che cadono tutti nella trappola di Tom e finiscono per dipingere al suo posto la staccionata, dando persino più mani di bianco. Da questo episodio, Twain ricava un principio di base della motivazione, ovvero che ‘il lavoro consiste in tutto ciò che una persona è obbligata a fare, mentre il divertimento consiste in tutto ciò che una persona non è obbligata a fare’.

Le ricompense possono produrre una strana sorta di alchimia comportamentale: possono trasformare un compito interessante in uno noioso. Possono trasformare il divertimento in lavoro. E indebolendo la motivazione intrinseca possono far cadere come pedine del domino performance, creatività e persino un’azione nobile.

Abbiamo mai vissuto l’effetto Sawyer?

Riusciamo a creare come Tom situazioni positive per noi stessi e per gli altri?

Del resto che differenza c’è tra il bicchiere mezzo pieno e mezzo vuoto se non la nostra definizione della situazione in cui si trova il bicchiere che sta davanti?

Noi non siamo disturbati dalle cose, ma dall’opinione che ci facciamo delle cose (Epitteto).

A noi la scelta!

Prossimamente un blog su Come rendere piacevole un lavoro noioso-stupido.

Effetto Sawyer tratto da Daniel Pink (2010), Drive, RCS Libri, pp.23-24.

Restare prigionieri o scegliere come agire? 5 strategie per non essere sequestrati dall’Amigdala

Che cos’è l’amigdala? È una parte del cervello dell’uomo, un agglomerato di strutture interconnesse a forma di mandorla, specialista in materia di emozioni.  È proprio lei, l’Amigdala, che ci può salvare la vita (in situazioni di emergenza) per la sua capacità di reagire con tempi di reazione da primato ed è sempre lei a sequestrare il nostro cervello, prenderlo in ostaggio e farci dire qualche cosa di poco saggio, aggravare una situazione, portandoci anche alla violenza.

È l’amigdala che ci fa perdere la trebisonda (vedi 3 MODI per avere il pesce più grosso per cena), permette al Neanderthal che c’è in ognuno di noi di agire e ci fa diventare più stupidi.

Daniel Goleman ha coniato il termine ‘sequestro dell’amigdala’ (amygdala hijack) basandosi sul lavoro del neuro-scienziato Joseph LeDoux, che ha dimostrato che alcune informazioni emozionali viaggiano direttamente dal talamo all’amigdala senza passare dalla neocorteccia. Ciò provoca una forte reazione emotiva che precede un pensiero più razionale. È una risposta emozionale immediata e travolgente con una successiva realizzazione che la risposta è stata inopportuna, come se il nostro cervello pensante avesse vissuto un corto circuito.

Perché questo accade? Centinaia di migliaia di anni fa questo tipo di risposta emozionale immediata è servita ad uno scopo nobile: la sopravvivenza. Immaginiamo di essere nel bosco a raccogliere cibo per la nostra famiglia. Ad un tratto ci ritroviamo faccia a faccia con una creatura gigantesca, a quattro zampe e anche lei sta cercando uno ‘spuntino’. In questa situazione, il nostro cervello non perderebbe tempo nel pensiero razionale. Grazie al sequestro dell’amigdala avremmo preso la decisione immediatamente per migliorare le nostre chance di sopravvivenza (scappare via o combattere).

Oggi non ci ritroviamo più con questi tipi di animali a quattro zampe… abbiamo a che fare con automobilisti incapaci, capi e colleghi irresponsabili, bambini maleducati… che ci fanno perdere la trebisonda! E nel momento in cui la trebisonda è persa, da persone intelligenti diventiamo persone stupide, la nostra mente ‘si congela’ e in quel momento il nostro quoziente intellettivo si abbassa di 10-15 punti. Matthew Lieberman, un neuro-scienziato, ha trovato una relazione inversa tra l’attivazione dell’amigdala e la corteccia prefrontale (la corteccia prefrontale è implicata nella pianificazione dei comportamenti cognitivi complessi, nell’espressione della personalità, nella presa delle decisioni e nella moderazione della condotta sociale). Quando l’amigdala è all’opera, sangue e ossigeno vi affluiscono con abbondanza e l’attività nella corteccia prefrontale diminuisce. La nostra abilità di pensare viene interrotta e si verificano deficit nel prendere decisioni; infatti il sangue e l’ossigeno sono nell’amigdala anziché nella corteccia prefrontale (c’è anche il detto ‘quando una persona si arrabbia, le va il sangue al cervello’).

Restare prigionieri-sequestrati o scegliere come agire? Anche se abbiamo perso la trebisonda (cioè l’amigdala ha sequestrato il nostro pensiero) possiamo ancora scegliere. Dopotutto, le sostanze chimiche nel nostro cervello, se decidiamo di agire, non persistono – si disperderanno in tre o sei secondi. Il rimedio è quello di 1) rallentare e 2) esercitare modelli-strategie che non innescano maggiormente l’amigdala. La scienza ci dimostra che in circa sei secondi, il cervello corticale può recuperare e creare un pensiero conscio di risposta.

Come ridurre al minimo i danni derivanti dal sequestro dell’amigdala? Quali sono le strategie-modelli di aiuto?

  1. Strategia ‘Pausa di Sei Secondi’.
    Abbiamo bisogno di una pausa di sei secondi! E il cervello deve concentrarsi nel creare un pensiero corticale. Ad esempio per almeno 6 secondi focalizzarsi su un compito di matematica, o di lingua straniera, o di analisi o di altri pensieri cognitivi ad alto livello. E nel momento in cui ‘l’esercizio’ diventa “troppo semplice”, crearne uno nuovo per mantenere il cervello impegnato.
    Alcuni esempi di “Pausa di sei secondi”:

    • Nominare sei dei sette nani in ordine alfabetico.
    • Elencare sei gruppi musicali i cui nomi iniziano con la lettera “b”.
    • Elencare sei attori-attrici preferiti e i film in cui hanno recitato
    • Pensare a sei località esotiche dove vorremo svolgere un training sull’intelligenza emotiva
    • _____________________________________
    • _____________________________________
  2. Strategia ‘Sei secondi per respirare’.
    6 respiri profondi, pensare a 6 cose divertenti che si vorrebbe fare durante il fine settimana o pensare a qualcosa che ci aiuterà a concentrarci su qualcos’altro fino a quando ci sentiamo più calmi.
  3. Strategia ‘Usare l’umorismo ed empatia’per neutralizzare la discussione.
    Se qualcuno ci interrompe violentemente al lavoro, possiamo pensare “A me è mai successo di interrompere qualcuno in passato?” E quando interagiamo con questo persona, scherzare un po’ e mostrare empatia quando anche qualcun’altro commette errori.
  4. Strategia ‘Individuare lo stimolo’ che ha causato il dirottamento dell’amigdala.
    Questa strategia può aiutare la persona a pensare e facendo questo mantiene la corteccia prefrontale attiva e coinvolta nel processo anziché consentire all’amigdala il controllo totale.
  5. Strategia ‘Dopo che la situazione è passata, pensare di più’.
    Se non coinvolgiamo la corteccia, l’amigdala opera con le informazioni del passato. Se riusciamo a identificare le cause scatenanti (detonatori), possiamo riflettere a mente fredda, crearci nuove strategie da usare nel momento in cui le stesse cause scatenanti dovessero manifestarsi.

Restare prigionieri-sequestrati o scegliere come agire? A noi la scelta!

 

Bibliografia
https://www.veterinaryteambrief.com/article/retrain-your-brain-learn-amygdala-hijack

https://www.psychologytoday.com/blog/leading-emotional-intelligence/201104/where-did-my-iq-points-go

https://www.psychologytoday.com/files/attachments/51483/handling-the-hijack.pdf

3 MODI per avere il pesce più grosso per cena

Dall’angolo dell’Isolato Giocondo sbucò allora Billy Visone. Quel giorno si sentiva proprio in forma, Billy Visione, soddisfatto del mondo in generale e di se stesso in particolare.

Arrivato allo Stagno del Sorriso, Billy Visone si tuffò e raggiunse a nuoto il Grande Scoglio. Qui lo aspettavano Joe Lontra e, poco distante, pigramente a mollo nell’acqua, Jerry Topo Muschiato.
‘Ciao, Billy Visione!’ gridò Joe Lontra. ‘Ciao a te, rispose Billy Visone, sghignazzando.

‘Dove stai andando?’ chiese Joe Lontra. ‘In nessun posto in particolare’, rispose Billy Visone. ‘Allora perché non ce ne andiamo a pescare sul Grande Fiume?’ disse Joe Lontra. ‘Sì, ottima idea!’ gridò Billy Visone, e si tuffò dal punto più alto del Grande Scoglio.

Fu così che si incamminarono lungo il Verde Prato alla volta del Grande Fiume. A metà strada si imbatterono in Reddy Volpe.

‘Ciao Reddy! Ti va di venire con noi a pescare nel Grande Fiume?’ gli gridò Billy Visone. Dovete sapere che Reddy Volpe era tutt’altro che un pescatore provetto, anche se poi era ghiottissimo di pesce. Gli tornò in mente l’ultima volta che erano andati insieme a pescare, quand’era caduto nello Stagno del Sorriso e Billy Visone lo aveva preso in giro per tutto il santo giorno. Stava per dire ‘No’, ma ci ripensò. ‘D’accordo’, disse Reddy Volpe, ‘vengo’. Dovete sapere che invece Billy Visone e Joe Lontra erano dei pescatori provetti, e nuotavano più veloce dei pesci stessi. Reddy Volpe, dal canto suo, oltre a non essere un pescatore provetto non se la cavava granché a nuotare. Giunti in riva al Grande Fiume, i tre amici scrutarono con attenzione il fondo dell’acqua. E, su una secca sabbiosa vicino alla riva, videro un banco di pesciolini striati che giocavano. Mentre Billy Visone e Joe Lontra si tuffavano in acqua per acchiappare i pesciolini, Reddy Volpe indugiò sulla riva, chiedendosi se valesse la pena di rischiare un’altra figuraccia.

Ma Billy Visone cominciò a burlarsi di Reddy Volpe.

‘Buh! Tu non sai pescare, Reddy Volpe! Se io non fossi capace di acchiappare i pesci neppure quando mi arrivano tra le mani, non avrei la faccia tosta di andare a pescare con gli amici’. Reddy Volpe si finse indignato. ‘Ascolta quello che ti dico, Billy Visone. Se oggi non riuscirò a prendere più pesci di te mi impegno a portarti il pollo più grasso di tutta l’aia del Fattore Brown; ma se prenderò più pesci di te allora dovrai darmi il più grosso dei pesci che avrai preso tu. Ci stai?’ Dovete sapere che Billy Visone era molto ghiotto di polli grassi e adesso c’era la possibilità di averne uno senza rischiare di farsi sbranare da Bowser il Segugio, che faceva la guardia ai polli del Fattore Brown. Perciò Billy Visone accettò, e, mentre accettava, rideva tra sé e sé, perché come sapete Billy Visone era un pescatore provetto e sapeva benissimo che Reddy Volpe non amava granché l’acqua ed era tutt’altro che un pescatore provetto.

Giunsero quindi davanti a una secca simile alla prima. E vi trovarono un altro banco di pesciolini che giocavano. Ancora una volta Reddy Volpe indugiò a lungo sul greto del fiume, mentre gli altri si tuffavano e sospingevano verso la riva i pesciolini. Ancora una volta Reddy Volpe ne prese mezza dozzina, mentre stavolta Billy Visone e Joe Lontra riuscirono a prenderne soltanto uno a testa. Quando s’era trattato di prendere l’ultimo, il più piccolo, Reddy Volpe aveva finto di darsi un gran daffare, sicché Billy Visone non aveva sospettato alcun trucco.

Ma per il resto della giornata la pesca fu miserella. Quando Mamma Tramontana sbucò dal Verde Prato per radunare le proprie figlie, le Brezzoline Allegre, e portarle nella casa dietro le Colline Amaranto, i tre pescatori cominciarono a contare i pesci che avevano preso. A quel punto Reddy Volpe tirò fuori tutto il pesce che aveva nascosto. Quando videro il mucchio di pesci di Reddy Volpe, Billy Visone e Joe Lontra furono così sbalorditi che gli occhi gli uscirono dalle orbite e la mascella gli cascò sul petto.

Reddy Volpe si avvicinò al grosso luccio di Billy Visone e, presolo, lo aggiunse al proprio mucchio. ‘Che stai facendo col mio luccio?’ gridò Billy Visone, furibondo. ‘Questo luccio non è tuo, è mio!’ ribatté Reddy Volpe.

Billy Visone era fuori di sé per la rabbia. ‘Non è tuo! – strillò. – È mio, perché l’ho preso io!’ ‘Già, però eravamo d’accordo che se io avessi preso più pesci di te mi sarebbe spettato il tuo pesce più grosso. Io ne ho presi quattro volte più di te, e quindi il luccio è mio,’ ribatté Reddy Volpe, strizzando l’occhio a Joe Lontra.

Allora Billy Visone fece una cosa proprio stupida: perse la trebisonda. E, persa la trebisonda, cominciò a insolentire Reddy Volpe. Tuttavia non osava riprendersi il luccio, poiché Reddy Volpe era molto più alto e robusto di lui. E allora si arrabbiò talmente tanto che scappò via abbandonando i pesci che aveva preso.

Reddy Volpe e Joe Lontra badarono di non toccare il gruzzolo di Billy Visone, e Reddy Volpe spartì con Joe Lontra il proprio pingue bottino. Quand’ebbero finito se ne tornarono a casa, Reddy Volpe portando con sé il grosso luccio.

A notte fonda, quando infine riuscì a calmarsi, Billy Visone cominciò a patire i morsi della fame. Più pensava al suo pesce e più fame gli veniva.

Tornò nel punto dove così stupidamente si era fatto prendere dalla rabbia, e ci arrivò giusto in tempo per vedere l’ultimo pesciolino striato finire nel capiente gargarozzo di Mr. Airone Notturno.

E fu così che Billy Visone andò a letto senza cena. Ma aveva imparato tre cose molto importanti, tre cose che non avrebbe mai più dimenticato: primo, che spesso l’ingegno conta più dell’abilità; secondo, che farsi beffe del prossimo è una cosa non solo scortese ma anche assai stupida; terzo, che perdere la trebisonda è la cosa più stupida del mondo.

 

I 3 modi per avere il pesce più grosso per cena, sono:

  1. Ingegno (a volte conta più dell’abilità)
  2. Farsi beffe del prossimo è assai rischioso
  3. Perdere la trebisonda è la cosa più stupida del mondo!

 

Perché un racconto tratto da ‘La scopa del sistema’ di David Foster Wallace?
A noi essere umani capita di perdere la trebisonda? E cosa succede quando avviene? Diciamo qualche cosa di pesante? Aggraviamo la situazione?
Possiamo scegliere di agire diversamente? Come?

Nei prossimi blog idee pratiche

Cosa ci fa alzare il lunedì mattina?

Cosa ci fa alzare il lunedì mattina per tornare al lavoro?
Come ci sentiamo il lunedì mattina, o addirittura la domenica sera, quando pensiamo di tornare al lavoro?

Per la maggior parte dei lavoratori americani il benessere aumenta il venerdì sera e diminuisce drammaticamente la domenica sera per raggiungere il punto più basso il lunedì mattina. E noi italiani siamo diversi? Perchè il lavoro, o addirittura il pensiero del lavoro, influenza negativamente il nostro benessere? Il lavoro fa male?

Qual è la nostra motivazione al lavoro? Forse abbiamo già sentito parlare di motivazione intrinseca ed estrinseca. La motivazione intrinseca si verifica quando ci divertiamo e siamo veramente interessati a fare qualcosa, come un bambino che gioca con i blocchi colorati, o dipinge o indugia con il suo videogioco preferito. La motivazione estrinseca viene spesso rappresentata come lavoro, come qualcosa che si deve. Pensiamo spesso che la gente lavori principalmente per avere i soldi. Veramente è così?

Si lavora per una serie di motivi. Tutti noi lavoriamo al fine di guadagnare per vivere: dobbiamo mangiare, pagare le bollette, i vestiti… in parte anche per l’assistenza sanitaria e l’istruzione dei nostri figli.

Sappiamo anche che ci sono molte altre ragioni per impegnarsi nel proprio lavoro, e alcune di esse sono spesso considerate più importanti del guadagnare denaro, come: sentirsi valorizzati, fare la differenza nel mondo, vivere un vero interesse personale per il lavoro che si svolge…
E le ragioni per cui si lavora hanno conseguenze sia sulla prestazione lavorativa sia sul benessere.

Lavorare per ottenere più denaro (la motivazione dei soldi) è una forma estrinseca di motivazione. Altri tipi di motivazione estrinseca possono manifestarsi nell’impegno per ottenere promozioni, benefit. Gli ultimi studi hanno evidenziato che quando le persone hanno una forte motivazione data dal danaro, hanno una prestazione lavorativa bassa e spesso utilizzano scorciatoie o espedienti per ottenere le ricompense. Questo tipo di comportamento disonesto è ancor più presente se le persone ricevono ‘denaro’ in forma di bonus.
Ci si può ritrovare anche a lavorare per aumentare la propria autostima, per evitare sentimenti di vergogna e di colpa, per ottenere l’approvazione o evitare le critiche da parte di coloro che ci circondano.
Tutti noi esseri umani lavoriamo per il nostro ego, alcuni più di altri. Questo tipo di motivazione porta le persone a impegnarsi nel lavoro facendo leva sull’ego e sui sentimenti di colpa, ma a scapito del proprio benessere: la conseguenza è una prestazione lavorativa di bassa qualità.

Le persone estrinsecamente motivate (motivazione bassa qualità) si sentono sotto pressione e vivono una competizione malsana: ovviamente il loro benessere tende a soffrire.

Quando, invece, il lavoro concorda con i propri valori personali, ciò che stiamo facendo è personalmente significativo. Questo avviene quando le persone vedono l’impatto positivo che il loro lavoro ha su un beneficiario, un cliente, l’ambiente… Il lavoratore è motivato dal significato che mette nel proprio lavoro. Questa forma di motivazione è di alta qualità ed è associata ad un maggior benessere, migliore prestazione, più impegno per il raggiungimento degli obiettivi accompagnato a una maggior soddisfazione.

Si è intrinsecamente motivati anche quando ci si diverte a fare qualcosa, quando si vive la propia passione. Non sarebbe più facile alzarsi lunedì mattina per andare a giocare invece di recarsi a lavorare? Sì, le persone che hanno una motivazione intrinseca alta al lavoro (‘non lavoro, mi diverto!’) tendono ad avere effetti del fine settimana meno pronunciati. Il lunedì si alzano con uno spirito migliore.

Qual è la differenza tra la motivazione significativa e la motivazione intrinseca? In termini di prestazioni e benessere, si ottengono gli stessi effetti. Con qualche differenza. Quando si lavora per fare la differenza (per il significato) ci si concentra sul risultato dell’attività, cioè sull’impatto che ha, non sul processo dell’attività stessa. Immaginiamo di essere pittori: se troviamo il processo di dipingere interessante e divertente (come fosse una passione) allora stiamo vivendo una motivazione intrinseca. Se, invece, è il risultato dell’attività che ci interessa, come soddisfare una richiesta del cliente, allora stiamo vivendo una motivazione ‘di significato’.

Non tutto quello che facciamo al lavoro è divertente. Ad esempio, a me piace l’insegnamento, ma non amo correggere e valutare i compiti. Cercare e trovare il significato anche nelle incombenze che non mi aggradano, mi aiuta. So che gli studenti hanno bisogno di dimostrare ciò che hanno imparato e io do a loro feedback. È utile a loro, e questo è lo scopo che dà significato all’attività (anche se il voto serve ad altri scopi).

Facciamo fatica il lunedì mattina ad andare al lavoro? Pensiamo alle ragioni per cui facciamo il nostro lavoro. Se è principalmente per il danaro o per l’ego, cerchiamo di trasformare il lavoro in attività significative e divertenti.

Motivation Moves People crea un ponte tra il mondo della ricerca e il mondo del business-azienda.

Questo articolo si basa sulla teoria della Self-Determination Theory (Deci&Ryan, 1985), teoria sulla quale si fonda parte del mio lavoro di ricercatrice.

La Prof.ssa Marylène Gagné è stata la prima studiosa con il prof. Edward Deci ad applicare questa teoria in ambito organizzativo (2005).

Una foto mia con Deci (sulla sinistra) e Ryan (sulla destra)

L’articolo originale  “Cosa ci fa alzare il lunedì mattina” è apparso su Psychology Today, https://www.psychologytoday.com/blog/getting-monday-morning/201709/what-gets-you-monday-mornings scritto dalla mia Amica, Mentore ed ex Collega prof.ssa Marylene Gagnè (http://www.web.uwa.edu.au/people/marylene.gagne)

Perché nasce Motivation Moves People?

Immaginiamo di essere genitori, padre operaio e madre casalinga, con due figlie cresciute col principio ‘lo studio nobilita l’uomo’.

Raccontiamo la storia di una delle due, che chiamiamo Emanuela.

Emanuela ha la passione della musica e non fa di questo il suo lavoro (‘con la musica non si mangia’); studia altro. Emanuela si laurea a Verona con una tesi di ricerca in psicologia del lavoro. E non si ferma lì. Crede in quello che il mondo esterno le dice: per la carriera, per un lavoro, c’è bisogno di studiare.
E allora un Master in Marketing Management Territoriale, presso quella che oggi è la Trentino School of Management, che ha portato Emanuela a fare esperienza sia in provincia di Terni, sia all’estero, Dublino (perchè è importante fare esperienze fuori dal Trentino e all’estero!).

Dopo? Il lavoro… Emanuela aveva superato il Concorso Ordinario Scuola Primaria e così inizia a lavorare in una scuola elementare. Il lavoro da maestra è assolutamente nobile, ricco, avvolgente, totalizzante… Emanuela, però, si rende conto che vuole lavorare con gli adulti nell’ambito delle organizzazioni. E così decide di alzare l’asticella: un dottorato in psicologia delle organizzazioni. A Verona e in Canada, a Montreal, presso Concordia University, John Molson School of Business. Qui si immerge nel mondo business con un approccio psicologico-economico.

Il suo cuore di interesse è la motivazione al lavoro. Quali sono le motivazioni di un lavoratore? Perchè rendiamo di più con alcuni capi e meno con altri? Cosa ci fa rimanere in una azienda? E un capo, come si può comportare per essere un leader e non un boss?

La ricerca la stimola… e quello che più le piace di questo ambito, è portare i risultati della ricerca nel mondo pratico. Rendere le conoscenze scientifiche fruibili al mondo del business.
Perchè c’è uno iato tra ciò che la scienza sa e ciò che il business fa. È da più di 40 anni (precisamente 1969!) che la scienza della motivazione umana mostra l’inefficienza dell’approccio meccanicistico di ricompensa e punizione (detta in altre parole, il metodo del bastone e della carota non funziona!). Fin troppe organizzazioni continuano a basare le loro decisioni, le loro direttive, su assunti obsoleti, non provati, e fondati più sulla tradizione popolare che sulla scienza. Vogliamo ottenere risultati di alto livello nelle attività tipiche del XXI secolo? Non con carote più dolci o con un bastone più appuntito… serve un approccio diverso!

Emanuela può creare questo ponte che faccia comunicare questi due mondi (ricerca-scienza e business-azienda) apparentemente distanti. E proprio con questo spirito, finito il dottorato, dopo un assegno di ricerca presso una università italiana (assegno creato proprio sui temi specifici di Emanuela… chi poteva vincerlo?), prende le valigie e parte. 3 anni e più di post dottorato in Canada, 1 anno come professoressa universitaria a Boston (Suffolk University, Sawyer Business School) per poi decidere che lei vuole  dedicare tutto il suo impegno lavorativo a migliorare le aziende, a far stare meglio i lavoratori, a ridurre il divario tra scienza e aziende.

Torna in Italia… dopo 1 anno e innumerevoli curricula spediti, una prima (ed unica) offerta: presso una azienda multinazionale che svolge training comportamentali a manager e venditori. Per diventare trainer ufficiale, Emanuela viene formata secondo ‘rigorosi standard’ (circa 1 anno di formazione non retribuita). E tutto il suo patrimonio acquisito prima? Tutti i suoi studi in ambito scientifico e statistico? Non vengono considerati… e se, in principio, riesce a zittire la sua voce interiore, poi la volontà di riprendere la propria missione ha la meglio.

Valorizzando gli studi, l’impegno, la determinazione, l’estero, le esperienze, gli articoli pubblicati, i percorsi di training ideati (anche validati cross-culturalmente), nasce Motivation Moves People.

 

Vogliamo vivere una motivazione di qualità?