Il paradosso dell’ascolto

“Il paradosso dell’ascolto è che, cedendo potere – il potere temporaneo del parlare, dell’asserire, del sapere – diventiamo in realtà più potenti. Ecco che cosa avviene quando smettiamo di parlare e ascoltiamo:

  • Gli altri si fidano di noi. Come si è visto, se non si ha la fiducia di una persona, sarà assai difficile riuscire a influenzarla in modo profondo e permanente.
  • Acquisiamo informazioni utili, il che ci rende assai più semplice risolvere qualunque problema ci troviamo ad affrontare. Pensiamo forse di conoscere in anticipo la risposta, ma prima di avere ascoltato ciò che l’altro davvero pensa e sente – ciò che davvero lo motiva – non potremo averne la certezza.
  • Cominciamo a vedere gli altri come individui… forse persino come alleati, smettendo di inquadrarli come stereotipi. Si passa da «noi e loro» a, semplicemente, «noi». Gli obiettivi diventano condivisi, non più conflittuali.[1]
  • Mettiamo a punto soluzioni che gli altri sono disposti ad accettare e sono in grado di adottare. Quando le persone contribuiscono a una soluzione è molto più probabile che si impegnino con costanza per conseguirla. Sono anche più propense ad accettare un eventuale esito negativo, se considerano comunque equo il percorso che lo ha determinato. Perché vi sia «equità procedurale», come dicono gli psicologi, le parti in causa devono nutrire la convinzione di essere state ascoltate, comprese, trattate con dignità, che il processo e i suoi motori fondamentali siano degni di fiducia. E hanno maggiori probabilità di avvertire tale equità quando sono state coinvolte nell’ideazione della procedura stessa. Per esempio, i dipendenti accetteranno di non ricevere una promozione se hanno contribuito a definire le linee guida e le aspettative che hanno condotto a una simile risoluzione.[2]
  • Quando le persone si sentono ascoltate, sono più inclini a farlo a loro volta. Un principio che è al tempo stesso straordinariamente intuitivo e incredibilmente difficile da applicare: se una persona non ha la sensazione che la stiamo «capendo», non sarà propensa a investire tempo ed energie in attività – come l’ascolto – che l’aiutino a capire noi. È una lezione davvero importante da interiorizzare, per i leader, perché devono essere modelli di buon ascolto.[3]

Tratto da: Amy Cuddy, 2016, Il potere emotivo dei gesti. Milano: Sperling & Kupfer Editori SPA, pp. 62-63, traduttore Irene Annoni.


[1] Per approfondire il tema degli obiettivi condivisi per ridurre i conflitti all’interno del gruppo: Gaertner, S.L., Dovidio, J.F., Anastasio, P.A., Bachman, B.A., Rust, M.C., «The Common Ingroup Identity Model: Recategorization and the Reduction of Intergroup Bias», in European Review of Social Psychology, n. 4, 1993, pp. 1-26.

[2] Per approfondire il tema dell’equità procedurale si veda: Tyler, T.R., Bla- der, S.L., «The Group Engagement Model: Procedural Justice, Social Identity and Cooperative Behavior», in Personality and Social Psychology Review, n. 7, 2003, pp. 349-361 ; Bagdadli, S., Roberson, Q., Paoletti, E, «The Mediating Role of Procedural Justice in Responses to Promotion Decisions», in Journal of Business and Psychology, n. 21, 2006, pp. 83-102.

[3] Lloyd, K.J., Boer, D., Kluger, A.N., Voelpel, S.C., «BuildingTrust and Feeling Well: Examining Intraindividual and Interpersonal Outcomes and Underlying Me-chanisms of Listening», in International Journal of Listening, n. 29, 2015, pp. 12-29.

Formazione outdoor, perché? “Mantenere rapporti puramente professionali” è il miglior ingrediente per un team?

Ho avuto l’onore di progettare e vivere una giornata formativa ‘diversa’. Potrebbe essere semplicemente etichettata come ‘team building’; è stata, invece, molto di più.

L’obiettivo della giornata formativa era quello di esplicitare e sviluppare quei comportamenti essenziali per fare squadra, creare sicurezza psicologica e innestare feedback ‘radicalmente sinceri’ (così come descritti da Kim Scott nel suo libro ‘Sincerità radicale’).

Il luogo scelto, grazie al team leader e alla disponibilità aziendale, è stato una bellissima malga in una zona ‘wild’ del Trentino dove anche il cibo è divino.

Perché si è optato per una formazione ‘outdoor’ con passeggiata inclusa?

Come ci ricorda John Medina “il cervello si è sviluppato nei grandi spazi aperti, e pensa ancora di vivere là”. Il biologo Harvard Wilson, che studia come la natura influenza il comportamento umano nella nostra vita quotidiana rendendo popolare il termine biofilia (coniato dal filosofo Erich Fromm), ci ricorda: “gli esseri umani sono biologicamente predisposti a cercare il contatto con le forme naturali. Non sono in grado di vivere un’esistenza completa e sana rimanendo distaccati dalla natura’.

Perché questa sensibilità ambientale? “Gli esseri umani hanno trascorso il 99,987% per cento della loro storia in ambienti naturali e la vita moderna può spingerci a periodi prolungati di stress, che possono portare a burnout, affaticamento mentale e persino danni cerebrali se non controllati” (John Medina, p. 120). Per creare una situazione positiva di benessere al lavoro, sviluppare connessioni e favorire la creatività, è stata quindi progettata con il team leader una giornata di lavoro fuori dall’ufficio.

Durante questa esperienza formativa è emerso un altro tema, forse perché la giornata si permeava di sempre maggior ‘confidenza’: “Mantenere rapporti puramente professionali” è il miglior ingrediente per un team? Fa bene la ‘confidenza’?

‘Mantenere rapporti puramente professionali’ è un’imposizione, una negazione di un concetto essenziale: siamo tutti esseri umani, con sentimenti umani, e persino al lavoro, abbiamo bisogno di essere considerati tali. Se questo non succede ci sentiamo alienati (e questo può spingerci a odiare il nostro luogo di lavoro e i nostri colleghi e colleghe).
Ormai è celebre la frase di Google: “Portate in ufficio l’intera vostra individualità”.

Non significa memorizzare compleanni e nomi dei famigliari dei colleghi. E nemmeno conoscere dettagli intimi della loro sfera personale, o sentirsi costretti a chiacchierare del più o del meno in occasioni sociali a cui non vorreste presenziare. Significa: riconoscere che siamo tutti esseri umani con esistenze e aspirazioni che vanno oltre le ambizioni legate al lavoro condiviso; trovare del tempo per impostare conversazioni autentiche, riuscire a conoscere gli altri a livello umano e capire cosa sia importante per loro…

La formazione outdoor crea tutto ciò!


Essere manager richiede coraggio, determinazione e molta pratica

Il 24 agosto, MITSloan Management Review pubblica un articolo di Detert, Kniffin, Leroy dal titolo ‘Saving Management from our obsession with leadership’ e voracemente lo leggo. Così interessante, ricco che decido di riportare o riassumere alcuni passaggi.

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Per decenni abbiamo “elevato” i leader e denigrato come “pedanti” i manager, pur sapendo quanto sia la pratica manageriale incredibilmente difficile e preziosa. Nel 1977, lo studioso di leadership Abraham Zaleznik ha messo i leader e la leadership su un piedistallo e di converso ha denigrato come banali le attività svolte dai manager.
La pandemia COVID-19 ha mostrato, invece, quanto le aziende abbiano avuto un disperato bisogno di persone che sapessero coordinare l’azione, risolvere problemi tecnici e affrontare abilmente la miriade di sfide umane che i dipendenti e le altre parti interessate hanno dovuto affrontare. Abbiamo avuto bisogno di manager in grado di mantenere le cose in ordine e supportare i dipendenti, non leader che tenessero discorsi commoventi ma distaccati dalle operazioni quotidiane.

Le cosiddette Grandi Dimissioni sono state piuttosto eloquenti al riguardo. Le persone che si sono licenziate in massa non l’hanno fatto perché il top executive della loro azienda non è sufficientemente visionario o ispiratore. Piuttosto, le persone hanno lasciato lavori scadenti, lavori che mancano di autonomia, varietà o opportunità di crescita; lavori che pagano male e non premiano equamente le prestazioni; lavori che non sono chiaramente definiti e strutturati; lavori privi di guardrail che impediscano il sovraccarico cronico e la frustrazione. Hanno anche lasciato i loro capi diretti, la cui mancanza di competenza manageriale quotidiana, affidabilità, inclusività e cura non è più tollerabile. E hanno lasciato le organizzazioni che hanno violato i contratti psicologici con i dipendenti contravvenendo alle regole non scritte di fiducia, equità e giustizia.

Se il numero di lavoratori che hanno lasciato il lavoro è stato straordinario, soprattutto in alcuni settori, i motivi non sono nuovi e non dovrebbero sorprenderci. I ricercatori organizzativi studiano il turnover da decenni. Le cause citate oggi, inclusa una scarsa soddisfazione sul lavoro, un basso senso di appartenenza e un minor coinvolgimento associati a una cattiva gestione, sono le stesse identificate in centinaia di studi individuali e molteplici meta-analisi. Nel decennio precedente la pandemia, ad esempio, la percentuale di dipendenti altamente coinvolti non ha mai superato il 22% tra i milioni di intervistati, e la relazione tra basso coinvolgimento e alto turnover è stata ben documentata. La pandemia da COVID-19 potrebbe essere stata un punto di svolta per ciò che le persone sono disposte a sopportare o a non sopportare più sul lavoro, ma non ha creato o modificato in modo significativo i problemi sottostanti: sono diffusi da molto tempo.

Perché questi problemi sono così onnipresenti e duraturi? Perché le organizzazioni e i top team minimizzano o ignorano quanto sia difficile essere semplicemente un buon manager: assumere, coinvolgere, sviluppare, istruire, supervisionare, valutare e promuovere abilmente le persone. I workshop sulla leadership sono ampiamente disponibili, ma tendono a concentrarsi su preoccupazioni di alto livello e dedicano poco o nessun spazio all’insegnamento di queste abilità fondamentali e critiche. […] Al contrario, hanno interiorizzato il messaggio forte che qualità come la visione strategica e la presenza esecutiva contano molto di più, lasciando i leader e le loro organizzazioni scarsamente attrezzati per affrontare la realtà.

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I buoni manager progettano buoni lavori

Un’attenta progettazione del lavoro è spesso associata all’efficienza organizzativa. Certamente ha quel vantaggio, ma c’è anche un vantaggio psicologico: i manager possono soddisfare le esigenze di autodeterminazione dei dipendenti, ovvero di appartenenza, autonomia e senso di competenza, creando lavori che coinvolgono le persone senza farle esaurire. Mission e vision da sole non servono a queste funzioni.

I manager definiscono ruoli e compiti e forniscono risorse per svolgerli. Esaurimento, frustrazione, confusione, errori, esplosioni e burnout: queste sono le conseguenze di lavori privi di chiarezza e limiti; sono le cose che accadono prima che le persone lascino o vengano licenziate. Conosciamo questi risultati negativi da anni, da molto prima del COVID-19.

I buoni manager li prevengono definendo in dettaglio ruoli e compiti dei dipendenti. Spiegano obiettivi e aspettative, chiariscono il lavoro da svolgere, specificano a cosa dare la priorità, stabiliscono relazioni e canali di comunicazione e controllano periodicamente la comprensione di questi parametri per vedere se sono necessari ulteriori precisazioni. Queste attività di “strutturazione”, in gran parte ignorate negli ultimi decenni nonostante le numerose ricerche che ne hanno dimostrato l’importanza, forniscono stabilità, che consente ai dipendenti di sentirsi competenti e in controllo.

Spesso il problema non è che i ruoli non sono mai stati definiti; piuttosto, è che non sono stati aggiornati per stare al passo con i cambiamenti organizzativi, che trasforma ruoli inizialmente gestibili in ruoli schiaccianti. Se chiedi a un dipendente cosa è stato aggiunto al suo piatto negli ultimi mesi o anni, molto probabilmente può snocciolare un elenco impressionante. Ma se chiedi cosa gli è stato tolto dal piatto o cosa va bene smettere di fare, probabilmente avranno più difficoltà a trovare degli esempi.

Nella maggior parte delle organizzazioni, i manager sono molto più bravi nell’aggiungere lavoro per soddisfare esigenze sempre crescenti piuttosto che cessare attività che non sono più veramente importanti o che non valgono i problemi che stanno causando. Cessare un’attività, un compito, spesso richiede coraggio perché qualcuno ha investito in “ciò che abbiamo sempre fatto”. Fermare le cose significa che alcune persone potrebbero sentirsi inizialmente meno competenti o vedere il loro status declinare, o che alcuni gruppi ora abbiano meno potere o meno risorse. Così, temendo contraccolpi (o proteggendosi da queste stesse possibilità), molti manager non riescono a sottrarre responsabilità e compiti per aiutare i dipendenti a rimanere sani di mente. Un approccio più costruttivo è lottare per abbinare le risorse alle nuove esigenze. […]

[…] Non ha senso parlare di definire limiti e aspettative ragionevoli se i manager stessi – e i loro manager – inviano e-mail a tutte le ore, lavorano durante ogni vacanza e rispondono di sì a ogni nuova richiesta dall’alto. Non dovrebbe essere necessario avere il coraggio di dire di no o di creare messaggi automatici come “sono fuori sede”. Quando i manager fanno queste cose per primi, consentono agli altri di seguire il loro esempio senza timore di ripercussioni.

I manager progettano per la motivazione. Rendere il lavoro più gestibile è un inizio importante, ma non basta. Il lavoro stesso deve anche avere il potenziale per essere motivante su base continuativa. Ciò comporta la presa in considerazione della varietà e del significato delle attività nella progettazione del lavoro, assicurandosi che sia chiaro come appare il successo e creando opportunità regolari di crescita nel lavoro. Sfortunatamente, molti lavori mancano ancora di una o più di queste caratteristiche, anche se sappiamo da tempo i loro benefici motivazionali.

I buoni manager si prendono il tempo per identificare i problemi che possono far sembrare un lavoro intorpidito o privo di significato. Possono farlo attraverso conversazioni schiette con i dipendenti attuali o domande mirate poste durante i colloqui di uscita. I buoni manager affrontano i problemi che trovano, idealmente consentendo ai dipendenti di avere voce in capitolo su come i loro lavori potrebbero essere rielaborati per essere più motivanti. […]

[…] Mentre la struttura chiara previene il burnout, la microgestione estingue la creatività e l’iniziativa. Dopo avere chiaramente definito cosa deve essere fatto, a quale livello di qualità, per chi e entro quando, i buoni manager si tolgono di mezzo e si fidano delle persone per fare il loro lavoro. […] Le persone desiderano da tempo l’autonomia per determinare quando, dove e come fare il loro lavoro.

I buoni manager sviluppano le persone a standard elevati

[…] L’evidenza è chiara: trattare bene i dipendenti aiuta a soddisfare il loro bisogno di appartenenza.

Sebbene alcuni manager abbiano difficoltà su questo, molti altri vanno troppo oltre nella direzione opposta e non riescono a mostrare un “duro amore” quando è necessario. Quando essere amichevoli vira troppo vicino all’essere amici, a volte per il desiderio di essere adorati piuttosto che temuti dai dipendenti, i manager spesso lasciano il lavoro sporco di avere conversazioni difficili agli altri. Smettono di dire verità dure sulle aree di miglioramento o di affrontare comportamenti scorretti, minando sia la crescita dei dipendenti che le prestazioni organizzative.

I buoni manager capiscono che tale feedback è essenziale e non esitano a fornirlo per supportare lo sviluppo dei dipendenti e ritenere le persone responsabili.

I manager dicono tutta la verità su sviluppo e prestazioni. Tutti hanno margini di miglioramento. Anche i performer più forti hanno bisogno di qualcosa di più di un riconoscimento per un lavoro ben fatto; hanno anche bisogno di un feedback costruttivo su dove non sono stati all’altezza o su quali abilità dovrebbero lavorare. Tutti tranne i più grandi narcisisti sono consapevoli di non essere perfetti. I dipendenti sanno intuitivamente che i manager che non sono disposti a fornire un feedback onesto sullo sviluppo e sulle prestazioni probabilmente non stanno dicendo tutta la verità su molte altre cose.

Infine, non è “bello” nascondere informazioni che faciliterebbero il miglioramento e risparmierebbero alle persone tempo o energia preziosi. Ad esempio, in troppi casi, i dipendenti sono tenuti in sospeso piuttosto che dire a loro il perché non otterranno l’opportunità o la promozione desiderata. Questo non è gentile. È codardia: la prova di un manager che ha troppa paura per avere conversazioni difficili ed emotive. Anche nascondere un feedback onesto è un segno di mancanza di rispetto – è un’affermazione implicita secondo cui i dipendenti sono troppo fragili per ascoltare la verità e che preferirebbero avere una visione positiva distorta di sé stessi piuttosto che l’intera storia.

I manager affrontano un cattivo comportamento. I buoni manager denunciano anche i cattivi comportamenti. Non si limitano a dire “Non è un grosso problema” o dicono che se ne occuperanno in seguito per evitare di avere una conversazione difficile o prendere la decisione difficile ora. In breve, non si impegnano in razionalizzazioni che li rendono ciechi su ciò che è. Affrontano la propria paura di confronti scomodi o la riluttanza ad affrontare le ricadute.

I buoni manager si concentrano sull’equità

Il management non avviene nel vuoto. Il modo in cui i dipendenti si sentono riguardo al loro lavoro, alla loro organizzazione e alle loro relazioni con i colleghi e il loro manager si basa principalmente su giudizi. Non è solo quanto paghi qualcuno o come parli o valuti loro che conta; si preoccupano anche di come paghi, tratti e valuti coloro che li circondano. Le percezioni di equità contano molto e quelle percezioni si basano su confronti.

Quando la percezione dell’ingiustizia aumenta, la soddisfazione, l’impegno e lo sforzo dei dipendenti diminuiscono. Come mai? Perché queste percezioni minano la fiducia, privano i dipendenti della chiarezza, stabilità e sicurezza che cercano. Ecco perché i buoni manager non si limitano a evitare le ovvie violazioni della fiducia come urlare, insultare, rubare idee o discriminare sfacciatamente gli altri. Svolgono anche il duro lavoro necessario per creare e attenersi a processi equi e ritenere le persone responsabili del loro seguito.

I manager danno priorità ai processi. Per arginare le dimissioni, molte organizzazioni stanno aumentando la retribuzione e stanno iniziando a offrire vantaggi più generosi. Ma anche in contesti in cui questi cambiamenti sono assolutamente necessari, come la ristorazione e la vendita al dettaglio, non sono sufficienti. Anche i dipendenti si preoccupano molto di come le cose si decidono. Quali sono i processi per determinare come le persone vengono retribuite, premiate, promosse, selezionate per incarichi speciali o opportunità di apprendimento e così via? E tutti sottostanno agli stessi processi? Sul posto di lavoro, questi aspetti della giustizia procedurale spesso contano tanto per le persone così come i risultati equi. I buoni manager lo capiscono. Stabiliscono linee guida chiare per il processo decisionale, spiegano cosa sono e come vengono seguite e le applicano in modo coerente; tutto ciò gioca un ruolo enorme nella soddisfazione dei dipendenti e nell’intenzione di rimanere. Spiegano anche perché vengono prese certe decisioni, ad esempio che un minor numero di persone riceverà valutazioni migliori perché l’azienda cerca di differenziare e premiare meglio l’eccellenza, e di informare in modo più onesto i dipendenti su dove si trovano, anche quando sanno che quelle decisioni non saranno apprezzate dalle persone interessate.

[…]

I manager affrontano le ingiustizie. I danni involontari si verificano. Ad esempio, le negoziazioni per assumere o mantenere un dipendente di alto valore – o, se è per questo, solo per ricoprire ruoli critici – possono far sì che altri dipendenti si sentano sottopagati o non apprezzati. Le decisioni mantenute riservate su richiesta di un dipendente possono far sentire gli altri esclusi da qualcosa che li riguarda direttamente. Ciò è particolarmente vero in ambienti dinamici, dove non tutte le promesse fatte possono essere mantenute e non tutti i sistemi si dimostrano durevoli al variare delle condizioni. Quelle sono solo realtà, non segni di cattiva gestione.

La qualità della gestione è determinata da ciò che accade dopo in questi casi. Ad esempio, i buoni manager respingono i cambiamenti apportati dai livelli più alti che stanno influenzando indebitamente il personale. Non si nascondono dietro lo spostamento di responsabilità, accettando passivamente che “qualcuno sopra di me ha preso la decisione”. Invece, cercano di invertire le decisioni sbagliate. […]

Essere un buon manager non richiede di mettere in gioco il proprio lavoro. Tuttavia, implica la volontà di correre qualche rischio cercando di riparare i torti contro i dipendenti. La tua organizzazione doveva offrire di più per coinvolgere nuovi dipendenti? Bene. Ora combatti per ottenere lo stesso accordo con altre persone.

I buoni manager affrontano direttamente anche le proprie promesse non mantenute e le incongruenze. Ascoltano quando le persone esprimono rabbia o delusione e cercano di trovare alternative accettabili. E quando non riescono davvero a riparare qualcosa, lo dicono e si scusano per non aver sistemato le cose. Anche se ciò non impedisce una violazione della fiducia, può comunque evitare una rottura in piena regola dell’accordo implicito che mantiene i dipendenti connessi alla loro organizzazione.

Chiaramente, sarebbe molto più facile per i manager dire che stanno facendo tutto il possibile per sostenere l’equità, ma poi alzare la mano quando le cose non vanno come sperato. Ma così facendo minano l’integrità comportamentale: un impegno a perseguire l’equità come valore piuttosto che limitarsi a parlare della sua importanza. Ciò richiede una forza reale e, purtroppo, la ricerca mostra che accade troppo di rado.

Niente di tutto questo vuol dire che una leadership audace e visionaria non sia importante. In determinate situazioni, può essere essenziale, ad esempio per ribaltare un’organizzazione stagnante o in fallimento, affrontare un’interruzione tecnologica o avviare una nuova linea di attività. Né accettiamo una visione dicotomizzata degli esseri umani e delle loro capacità. Ci sono chiaramente persone che possono immaginare il futuro e condividere in modo persuasivo i loro piani e lavorare con gli altri per realizzarli.

Ma implementare una missione o una visione è fondamentale tanto quanto immaginarla e dobbiamo iniziare a trattarla in questo modo.

[…]

Il successo organizzativo dipende almeno tanto da questo lavoro quotidiano quanto dalle cose nobili. Senza una forte esecuzione, il grande pensiero – missioni basate sui principi, visioni avvincenti e strategie intelligenti – è poco.

Nonostante l’enorme attenzione data agli aspetti ispiratori della leadership, l’evidenza è chiara: la maggior parte delle persone sul posto di lavoro non è ancora ispirata, coinvolta o veramente impegnata. Molti stanno uscendo o pensano di uscire. Una buona gestione può aiutare a risolvere questi problemi. Non è meno preziosa di una buona leadership – ammesso che si debba fare una tale distinzione – né è più facile. Richiede coraggio, grinta e molta pratica. Ed è fondamentale per come le persone si sentono riguardo alla loro organizzazione, come si comportano e se rimangono. Smettiamola di fingere che sia un insieme di abilità minori e prendiamo sul serio la sua costruzione.

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Dopo aver letto l’articolo mi sono chiesta: e se i leader anziché creare visione e mission facessero gli operativi, i manager come potrebbero esercitare la propria funzione?