Sappiamo resistere al ‘marshmallow’?

Il 12 settembre è venuto a mancare a 88 anni Walter Mischel, uno dei più citati psicologi del Novecento.

Walter Mischel negli anni Sessanta coinvolse più di 600 bambini (4-6 anni) in un esperimento. A questi bambini venne consegnato un marshmallow: potevano mangiarlo subito o aspettare 20 minuti e in qual caso avrebbero avuto 2 marshmallow. Alcuni bambini lo mangiarono subito, alcuni lo accarezzarono, altri si coprirono gli occhi o giocherellarono nervosi sulla sedia frustrati. 1/3 dei 600 bambini riuscirono a gestire l’attesa per avere il secondo marshmallow. I bambini capaci di ritardare la gratificazione divennero uomini e donne più fiduciosi, autosufficienti, affidabili e perseveranti.

Walter Mischel divenne noto al grande pubblico e l’esperimento del marshmallow continuò ad essere una delle prove maggiormente riprodotte e discusse della psicologia contemporanea (qui si può vedere un video molto divertente: https://www.youtube.com/watch?v=8T9LMaZyd2M ).

Per noi adulti, quale potrebbe essere il nostro marshmallow, la nostra la tentazione?
Telefono, Facebook, multitasking, lavorare più ore, ridurre le ore di sonno…?

Consideriamo le email, strumento utile e fondamentale per il nostro lavoro (e non solo). Gli studi evidenziano che la nostra compulsione a rispondere alle e-mail è solo il nostro bisogno di rimanere in contatto per sentirci produttivi a breve termine con il minimo sforzo. Rispondere alla posta elettronica è anche un modo per evitare la fatica di smuovere l’energia per una messa a fuoco costante necessaria per un compito più impegnativo.

Quali modi, strategie usiamo per ri-focalizzarci? Come possiamo utilizzare al meglio quel muscolo che chiamiamo ‘autocontrollo’?

Formulando piani di azione: ‘se… allora…’ (se succedesse questo fatto, allora io farò, mi comporterò). E più il se (il fatto) è preciso, specifico, più possibilità ho di esercitare l’autocontrollo ed avere successo.
Ipotizziamo che stiamo scrivendo una relazione e continuiamo a ripeterci: dobbiamo finire la relazione. Questo pensiero non ci aiuterà nel raggiungimento dell’obiettivo. Come fare, come aiutare il nostro autocontrollo? Se entro mercoledì non avrò finito la relazione, allora sospenderò qualsiasi altra cosa fino a quando non avrò finito.

Il piano di azione accresce la possibilità di raggiungere l’obiettivo… è una strategia di anticipo, in quanto si ‘programma’ il nostro cervello ad un eventuale imprevisto, ad una eventuale situazione: il cervello sa già da prima come reagire ad una specifica situazione.

Heidi Grant afferma che la tecnica funziona non solo con gli individui, ma anche con i gruppi di lavoro.

Quante volte ci capita di avere obiettivi ‘sommari’? Quante volte ci capita di allungare i tempi per ‘colpa di tutti gli imprevisti’?
Cosa è un imprevisto, se non un previsto che non si sa dove e quando, ma arriverà?

Il piano d’azione ‘se-allora’ è una strategia di anticipo perché può aiutare le persone a focalizzarsi, a collaborare, a condividere informazioni e anche ad essere autonomi.

Dopotutto, somiglia a un se-allora istantaneo anche la brillante strategia usata istintivamente dai bimbi per resistere ai marshmallow: “Se mi viene una voglia matta di mangiarmi questo buon dolcetto, allora mi invento una canzoncina. O mi metto un dito nel naso”’. (Annamaria Testa)

Prossimamente una strategia pratica per applicare il piano ‘se-allora’.

 

Spunti tratti da:

Annamaria Testa (2016). I marshmallow e il magico potere della formula se-allora https://www.internazionale.it/opinione/annamaria-testa/2016/10/24/marshmallow-potere-autocontrollo-bambini-adulti

Heidi Grant (2014). Get your team to do what it says it’s going to do. Harvard Business Review  https://hbr.org/2014/05/get-your-team-to-do-what-it-says-its-going-to-do

Sei un multitasker proclamato?

Va bene ammetterlo. Amiamo vantarci di tutte le attività che stiamo ‘efficacemente’ svolgendo contemporaneamente. Anzi, ci mettiamo la medaglia multitasking come distintivo d’onore.

Vediamo ora cosa dice la scienza…

I multitasker sono le persone meno produttive di tutte. Sono peggio dei procrastinatori e lavoratori volutamente lenti. Ecco perché: i nostri cervelli non sono progettati per il multitasking. In effetti, la parola ‘multitasking’ non è stata nemmeno creata per le persone. Fu introdotta ufficialmente nel 1966 per descrivere nuove funzionalità nel campo dell’informatica. ‘Il multitasking è definito come l’utilizzo di una singola CPU per l’elaborazione simultanea di due o più lavori.’ ~ Datamation Magazine, 1966

Gli esseri umani non elaborando simultaneamente possono cambiare rapidamente punto focale da una attività all’altra; questo però comporta significativi costi di produttività. Quando si effettuano molti cambi durante il giorno si può arrivare a una perdita del 40% della produttività. Inoltre alcuni studi hanno mostrato che quando le persone sono interrotte e ‘dividono’ la loro attenzione, impiegano il 50% del tempo in più per portare a termine un compito e hanno il 50% di probabilità in più di fare errori.

In altre parole: più multitasking, peggiore diventa la capacità del cervello di concentrarsi. Il professor Paul Mohapel, autore di un articolo sulla neurobiologia della distrazione pubblicato su Healthcare Management Forum afferma che uno dei miti più difficili da abbandonare è quello del multitasking. Si crede, purtroppo, che il multitasking aumenti la propria efficienza. Invece le interruzioni, il passare da una attività all’altra riducono l’efficienza e abbassano il livello di energia. E per il ripristino ci vogliono 15/20 minuti.

Delle strategie per migliorare la nostra produttività sono:
a. Eliminare le interruzioni di telefono, colleghi, ecc.,
b. Creare delle ‘finestre’ per rispondere a email, ricevere telefonate, riunioni…
c. Fermarsi solo per questioni urgentissime; per il resto spostare le attività durante le “finestre”.

Sharon Salzberg consiglia che “piuttosto che dividere la nostra attenzione su vari compiti, è molto più efficace prendersi frequenti pause tra sessioni di attenzione focalizzata su un solo compito”; la tecnica è quella di focalizzarsi completamente su un compito per un periodo di tempo e poi prendersi una pausa prima di continuare o di muoversi verso un nuovo compito.
Anche lo psicologo Hao-Ting Wang e i suoi collaboratori hanno evidenziato che una pausa da un lavoro impegnativo, durante la quale la mente è lasciata libera di vagare, può portare a un rinvigorimento e a soluzioni creative non trovate quando si era perfettamente concentrati.

Siamo pronti a focalizzarci su un solo compito e poi prenderci una pausa?

 

Tratto da:

Danilo Di Diodoro (2018). Vagare con la mente è strettamente collegato al benessere interiore. https://www.corrierequotidiano.it/salute/02-07-2018/vagare-con-la-mente-e-strettamente-collegato-al-benessere-interiore

Luca Mazzucchelli (2014). 13 cose che le persone consapevoli fanno in modo diverso ogni giorno. http://www.psicologo-milano.it/newblog/psicologia-consapevolezza/

John Walston (2018), https://www.resourcefulmanager.com/

L’impossibile, talvolta, è ciò che non abbiamo ancora provato a fare!

Dove sono le più grandi opportunità? In ciò che abbiamo sempre fatto?
Abbiamo presente la soffitta o la cantina di casa, o un magazzino? Si continua a riporre cose fino a quando sono totalmente piene, e quando vogliamo aggiungere ancora qualcosa, alla fine arriva la necessità di togliere qualcosa.
La gestione del tempo può presentare analogie alla gestione di un magazzino? Di una cantina? Di una soffitta?

Gianluca Gambirasio nel suo libro ‘Gestire meglio il tempo’, aiuta a renderci consapevoli di come gestiamo il nostro tempo e ci spinge a provare qualche cosa di diverso, qualche cosa che non abbiamo ancora provato a fare… a fare quello che fino a ieri abbiamo considerato fosse impossibile. Cosa vogliamo provare a fare? Secondo Orazio Una delle peggiori tragedie dell’umanità è quella di rimandare il momento di cominciare a vivere. Sogniamo tutti i giardini incantati al di là dell’orizzonte, invece di goderci la vista delle aiuole in fiore sotto le nostre finestre.

È arrivato il momento di goderci la vista delle aiuole in fiore sotto le nostre finestre?

 

Magazzino Tempo lavorativo
Lo spazio a disposizione è limitato: ‘x’ metri cubi 24 ore (1440 minuti) al massimo di cui 8, 10, 12 o più di lavoro
Lavorando sull’ottimizzazione della disposizione dei materiali è possibile recuperare dello spazio nel magazzino Migliorando la propria efficienza nell’eseguire le attività è possibile guadagnare del tempo da dedicare ad altre attività
Quando il magazzino è ormai colmo è ora di decidere cosa vale veramente la pena conservare e cosa al contrario va buttato via Quando il tempo a disposizione è scarso occorre definire con attenzione le priorità d’azione e decidere cosa non fare
Ogni nuovo scatolone che voglio inserire in un magazzino pieno implica toglierne uno per lasciare spazio a sufficienza Dire di sì ad una richiesta implica non riuscire a portare a termine qualche altra attività in futuro (un ‘no silenzioso’)
Per avere un magazzino in ordine e sotto controllo occorre dedicare del tempo alla sua gestione Investire del tempo per pianificare ed organizzare il lavoro consente di migliorare la propria efficacia ed efficienza lavorativa
Una cattiva gestione degli spazi rischia di farci perdere tempo e di commettere errori, conservando cose inutili e buttandone altre utili Disorganizzazione, confusione ed inefficienza lavorativa rischiano di farci lavorare subendo gli eventi e non gestendoli attivamente

MotivationMovesPeople augura un magazzino in ordine, efficiente e pianificato a tutte e a tutti!

 

Tratto da: Gianluca Gambirasio (2015). Gestire meglio il tempo, Milano: Franco Angeli, p.16

Proviamo paura mentre parliamo in pubblico? Come aumentare la fiducia in noi stessi?

Molti di noi si sentono ansiosi quando si trovano a parlare di fronte ad un pubblico: nella mente si creano paure…
La domanda che possiamo porci è: tutte le paure che abbiamo sono reali oppure no? Una paura reale potrebbe essere quella di non gestire il tempo a disposizione in modo idoneo. Una paura ‘menzognera’, ad esempio, potrebbe essere quella di essere fischiati dal pubblico.

Come possiamo gestire le paure reali?

Disegniamo tre colonne su un foglio di carta. Nella prima colonna elenchiamo le nostre paure; nella seconda scriviamo la cosa peggiore che potrebbe accadere se quella paura si avverasse; nella terza colonna scriviamo la cosa migliore che potrebbe accadere se si avverasse quella paura.

Un esempio:

Possiamo usare questo strumento per essere sicuri di essere realisti riguardo alle proprie paure.

Per alzare il nostro livello di fiducia durante una presentazione, possiamo prestare attenzione al nostro linguaggio del corpo. Il modo in cui ci poniamo, ci sediamo e parliamo influiscono sull’opportunità di essere ascoltati o meno. Ad esempio, stare dritti con le spalle all’indietro aiuta a sentirsi sicuri e autorevoli. Inoltre in una presentazione è bene non tenere le braccia incrociate, bensì mani lungo i fianchi e il busto aperto e puntato verso il pubblico. Il corpo in questo modo invia il messaggio che si è aperti e degni di fiducia. E se riusciamo, cerchiamo anche di avere un tono di voce un po’ più basso del solito, per darci potere. Questo può contrastare l’effetto di nervosismo, che tende a spingere il tono della voce più in alto.

  Spunti da:

Bonchek, M. & Gonzales, M. (2018). 5 ways to get over your fear of public speaking. Harvard Business Review.

Oltre il brainstorming: il question storming

Tutti noi conosciamo il brainstorming, l’importanza del brainstorming… Abbiamo partecipato, organizzato, sessioni di brainstorming… Seguiamo i principi fondamentali enunciati dallo stesso Osborn. Primo: non criticare; secondo: andare a ruota libera; terzo: la quantità è quello che conta; quarto: creare nuove combinazioni e miglioramenti di idee precedenti.

Il brainstorming è la tecnica di creatività più popolare di tutti i tempi. E non funziona così bene come afferma. Decenni di ricerche hanno regolarmente dimostrato che i gruppi di brainstorming producono meno rispetto allo stesso numero di persone che lavorano ciascuna per conto proprio e si ritrovano poi per mettere insieme le loro idee. Intorno al 1970 era oramai chiaro che la pratica del brainstorming non trovava conferma nella ricerca scientifica: ‘il gruppo finisce per rivelarsi più stupido dei singoli membri’.

Perché la sua popolarità dura ancora oggi? A causa dell’illusione dell’efficacia del gruppo: le persone si annoiano a stendere da sole elenchi di idee, mentre in gruppo c’è il vantaggio di ridere (il fatto di divertirsi induce a credere che il gruppo sia più efficace di quanto in realtà non sia). Inoltre quanto più è forte lo spirito del gruppo, tanto maggiore è il rischio che il pensiero di gruppo porti a decisioni sbagliate (quando la coesione è molto alta, tutti si accodano). Da considerare anche il groupthink (pensiero di gruppo) in cui una squadra di persone intelligenti finisce per fare cose più stupide di quelle che farebbero lavorando ciascuna per proprio conto.

La ricerca ha individuato tre cause possibili della minor creatività dei gruppi di brainstorming:

  1. Blocco della produzione e la tendenza a fissarsi su un tema. Un rimedio è quello di svolgere un brainwriting: ognuno ha cinque minuti per scrivere le sue idee su un biglietto e passarlo a chi gli siede accanto.
  2. Inibizione sociale. Un rimedio consiste nell’impiego di un facilitatore qualificato, che noti chi non partecipa attivamente e cerchi di stimolarlo ad aprirsi.
  3. Disimpegno sociale. Se ogni partecipante sa che verrà valutato individualmente, il gruppo produce idee più numerose e migliori.

Gregersen, direttore esecutivo del MIT Leadership Center, consiglia che per un miglior brainstorming bisogna dimenticare di trovare risposte; piuttosto trovare nuove domande riguardo al problema. Nuove domande generano idee originali, evitano bias cognitivi di esperienze passate e permette alla mente di avventurarsi in territori sconosciuti. Questa nuova modalità di brainstorming (detta question storming) aiuta ad andare in profondità, a trovare idee alternative e sconosciute e ad evitare i limiti del brainstorming tradizionale.

I cinque passi del question storming sono:

  1. Preparazione: il moderatore prenderà appunti (scriverà tutte le domande che emergeranno) su un foglio, un pc… non su una lavagna visibile a tutti.
  2. Presentare il problema (massimo 2 minuti di presentazione del problema da affrontare).
  3. 4 minuti per generare domande: generare il maggior numero possibile di domande. Più sorprendenti, provocative sono, meglio è. Le domande saranno semplici e corte. Almeno 15 domande in 4 minuti! (la pressione del tempo aiuta a concentrarsi).

Due regole: I. le persone possono solo contribuire con domande; II. nessun preambolo, scusa, giustificazione che introduca la domanda (per non pilotare il pensiero).

  1. Analizzare le domande. Colui che prende in carico i risultati cerca temi comuni e identifica le domande, o la domanda, con maggior potenziale.
  2. Follow-up. Nelle successive tre settimane si attuano le azioni concrete per trovare soluzioni al problema.

Gregersen consiglia gruppi da 3 a 6 persone e che per ogni problema ci siano almeno 3 round (anche con persone diverse). Questa modalità di question storming dovrebbe poi far parte della cultura aziendale, un’abitudine per innovare e creare il senso di appartenenza nel trovare soluzioni.

 

Tratto da:

Sawyer, K. (2012). La forza del gruppo. Il potere creativo della collaborazione. Firenze: GiuntiEditore.

Gregersen, H. (2018). Better brainstorming. Focus on questions, not answers, for breakthrough insights. Harvard Business Review, 96(2), 64-71.

Noi diamo feedback ai nostri collaboratori o aspettiamo fine anno?

Gli esseri umani desiderano ardentemente avere un riscontro alle loro azioni.
Proviamo ad ignorare un bambino di tre anni. All’inizio cercherà di ottenere in qualche modo la nostra attenzione, ma se continueremo a trascurarlo, presto si metterà a piangere o romperà qualcosa, perché qualsiasi tipo di feedback, anche quello negativo, è meglio dell’assenza totale di feedback.

Alcuni pensano che questo principio si applichi soltanto ai bambini, ma in realtà vale ancor di più per gli adulti. Per esempio, la forma di punizione più crudele nelle prigioni è l’isolamento. La maggior parte dei carcerati infatti farebbe di tutto – anche migliorare temporaneamente la propria condotta – per evitare di trovarsi in una situazione priva di feedback.

Chi ha brevemente sperimentato l’effetto rilassante di una vasca di deprivazione sensoriale? Ci immergiamo per pochi minuti in una vasca buia, simile a un bozzolo, e fluttuiamo in acqua salata a temperatura corporea, senza luci e rumore. È un’esperienza meravigliosa se dura pochi minuti, non di più.
Una volta l’unico addetto a una di queste vasche, stizzito per un’ingiustizia subita, abbandonò improvvisamente il lavoro, lasciando un cliente chiuso nella vasca. Diverse ore dopo questi fu tratto in salvo, e dovette essere ricoverato in ospedale non a causa di lesioni fisiche, ma per la psicosi causata dalla deprivazione di feedback sensoriale. Quando vengono eliminate tutte le informazioni che provengono dall’ambiente esterno, la mente crea da sé il feedback sensoriale in forma di allucinazioni, che spesso rappresentano le sue paure più profonde. Gli incubi e il terrore che ne derivano possono portare sull’orlo della follia anche una persona normale.

I nostri collaboratori non sono diversi. Se tronchiamo il feedback, le loro menti ne elaboreranno uno personale, spesso basato sulle loro peggiori paure. Non è un caso che ‘la fiducia e la comunicazione’ rappresentino i due problemi organizzativi più frequenti nelle indagini che riguardano il personale dipendente.

Uno dei metodi di tortura più famigerati utilizzato dai militari e dagli agenti segreti consisteva nel mettere il prigioniero ribelle nella cosiddetta black room (stanza nera). Infatti, il tempo passato nella totale deprivazione sensoriale spezza l’animo dei prigionieri più velocemente dell’abuso fisico.

E in famiglia? Il marito sta facendo fretta alla moglie affinché si prepari in tempo per uscire per la serata. La donna chiede: ‘come mi sta questa giacca?’. Il marito: ‘Bene, proprio bene, andiamo!’. ‘Ecco, lo sapevo che non mi sta bene. Non trovo nient’altro da mettermi’, esclama lei.

Gli esseri umani bramano un feedback reale, e non semplici commenti condiscendenti e tranquillizzanti: fatti, non parole!

I manager che hanno i problemi maggiori nel motivare i collaboratori sono quelli che danno il feedback minore. Quando i dipendenti dicono: ‘Come stiamo andando?’, loro rispondono: ‘Beh, non so, non ho ancora dato un’occhiata ai tabulati, non saprei, ma ho la sensazione che stiamo andando proprio bene questo mese.’
Questi manager trovano molto più difficile spronare i dipendenti a raggiungere buoni risultati.

I buoni risultati richiedono un feedback continuo e, se si pretende il massimo dai collaboratori, si è per forza aggiornatissimi sui numeri e su quello che significano. I motivatori fanno i compiti a casa e sanno qual è la realtà dei fatti, e ne rendono sempre partecipi i loro collaboratori.

 

Tratto da: Steve Chandler & Scott Richardson (2015). 100 regole per motivare gli altri, Milano: Vallardi, pp.28-30

Più ore lavoro, meglio è. VERAMENTE???

Quante volte sentiamo… ‘Non ho tempo’… E quante volte abbiamo creduto che un ‘corso giusto’, un ‘sistema giusto’ ci avrebbe aiutato a fare tutto. Ed è un errore. Lo sappiamo! Non possiamo fare tutto. Se, invece, per ottenere di più, dovessimo rallentare il ritmo?

E se la ‘questione’ non fosse gestire il tempo, bensì gestire noi stessi?

Gianluca Gambirasio, alpinista e formatore, propone un ‘test’ per riflettere sul tempo. E potrebbe essere il primo passo per saper gestire noi stessi.

Qui il test.

Esprima la sua opinione rispetto alle affermazioni sotto riportate utilizzando le seguenti opzioni:

1 = decisamente in disaccordo

2 = in disaccordo

3 = né in accordo, né in disaccordo

4 = d’accordo

5 = decisamente d’accordo

 

Affermazione Risposta
1. Ho una quantità adeguata di tempo libero 1 2 3 4 5
2. Riesco a tenere sotto controllo gli imprevisti e le interruzioni 1 2 3 4 5
3. Sono puntuale e raramente arrivo in ritardo 1 2 3 4 5
4. Sono consapevole che essere una persona disponibile, non significa dire sempre sì. Riesco a dire no 1 2 3 4 5
5. Ho una chiara visione degli obiettivi che voglio raggiungere 1 2 3 4 5
6. Focalizzo gli sforzi sulle attività prioritarie del mio lavoro 1 2 3 4 5
7. Non finisco mai di imparare e di rimettermi in discussione 1 2 3 4 5
8. Il primo responsabile del raggiungimento degli obiettivi che mi prefiggo sono io 1 2 3 4 5
9. Non lascio che i miei interlocutori mi facciano perdere tempo 1 2 3 4 5
10. Il lavoro che faccio mi piace e i soddisfa 1 2 3 4 5
11. Ho un documento scritto in cui tengo sotto controllo l’andamento dei miei obiettivi 1 2 3 4 5
12. Sono una persona che sa prendere decisioni 1 2 3 4 5
13. Riesco a tenere in ordine il mio ambiente di lavoro e gli strumenti che utilizzo 1 2 3 4 5
14. Mi capita raramente di sentirmi stanco ed affaticato a causa del lavoro 1 2 3 4 5
15. Le difficoltà e i problemi non mi demotivano, anzi mi stimolano a dare il meglio 1 2 3 4 5
16. Ho un giusto equilibrio tra il tempo dedicato alla pianificazione e quello dedicato all’azione 1 2 3 4 5
17. Riesco quasi sempre a raggiungere gli obiettivi che mi prefiggo 1 2 3 4 5
18. Non lascio accumulare il lavoro che occorre portare a termine 1 2 3 4 5
19. Ho una lista in cui scrivo e tengo sotto controllo le mie priorità 1 2 3 4 5
20. Riesco a limitare al tempo strettamente necessario la durata delle telefonate e degli incontri 1 2 3 4 5
21. Ritengo che sia indispensabile dedicare tempo alla pianificazione 1 2 3 4 5
22. Sono soddisfatto del mio attuale metodo di lavoro 1 2 3 4 5
23. Sono alla costante ricerca di nuove idee 1 2 3 4 5
24. Sono consapevole che i risultati di un anno di lavoro sono la somma dei risultati di ogni singolo giorno di lavoro 1 2 3 4 5
25. Quasi mai mi succede di fare dei lavori che potrebbero essere fatti da altri 1 2 3 4 5
26. Sono capace di utilizzare la sintesi nel leggere, nel parlare e nello scrivere 1 2 3 4 5
27. Rispetto quasi sempre gli impegni presi e le scadenze 1 2 3 4 5
28. Sono consapevole di quanto tempo dedico ad ogni attività nel mio lavoro 1 2 3 4 5
29. Ho sempre ben presente la differenza tra l’importanza e l’urgenza di quello che faccio 1 2 3 4 5
30. Le riunioni e/o gli incontri che organizzo con le altre persone finiscono nei tempi previsti 1 2 3 4 5

Ora che ha terminato di compilare il test, sommi i punteggi di ogni risposta:

  • Punteggio totale tra 30 e 70: grandi margini di miglioramento;
  • Punteggio totale tra 71 e 110: buoni margini di miglioramento;
  • Punteggio totale tra 111 e 150: continui a lavorare sui piccoli dettagli per perfezionare ulteriormente il metodo di lavoro.

 

Tratto da: Gianluca Gambirasio (2015). Gestire meglio il tempo, Milano: Franco Angeli.

Immagine del quadro di Salvador Dalì, ‘La persistenza della Memoria’, noto anche come ‘Gli orologi molli’ (1931).

 

Come migliorare il nostro team, la nostra azienda, il nostro ufficio? Da motivazione 2.0 a motivazione 3.0

Tutti noi possiamo migliorare il nostro team, non è solo compito del capo. E il team potrebbe essere anche la squadra di calcio che alleniamo o di cui facciamo parte, il coro di cui siamo Presidenti o a cui partecipiamo, il gruppo ricreativo del paese…

Iniziamo oggi l’avventura di entrare nel mondo luminoso della Motivazione 3.0

È molto probabile che ci capiti di vivere la sensazione di far parte di un gruppo in cui ci sia del divario tra la percezione e la realtà. Come colmare questo divario? Giocando a ‘di chi è questo scopo?’

Riuniamo i componenti del nostro team e diamo a ciascuno un foglio; chiediamo a tutti (anche a noi stessi) di scrivere una singola frase in risposta a questa domanda: Qual è lo scopo della nostra azienda (gruppo, associazione, coro)?
Raccogliamo i fogli e poi leggiamo le risposte ad alta voce (non il nome di chi ha scritto, non ci interessa!).

Dopo aver letto (possiamo anche scrivere le risposte su una lavagna…) chiediamo: Che cosa dicono? Le risposte sono simili e il gruppo tutto allineato verso uno scopo comune? O sono una diversa dall’altra, con alcune persone che credono una cosa, altre una completamente differente, e altre ancora che non hanno proprio nessuna idea?

Questo ‘sondaggio’ può offrire uno sguardo sull’anima dell’azienda, del gruppo… della cultura ‘aziendale’ che spesso viene dichiarata come ‘valore’ per poi notare un disallineamento tra le parole e i fatti.

Possiamo ottenere molto di più se ci ricordiamo di iniziare tutto ciò che facciamo chiedendoci innanzitutto il perché. Prima di tutto chiarezza dei perché. Non ci basta sapere che cosa facciamo, è vitale il perché. Immaginiamo un leader di una organizzazione che non sia in grado di spiegare con chiarezza perché l’organizzazione esista, perché ci siano quei team di lavoro… Come potrebbe aspettarsi che i dipendenti sappiano perché venire al lavoro? Se un politico non è capace di esprimere il perché aspiri a una carica pubblica al di là della frase di rito ‘per servire il popolo’, come possono gli elettori scegliere a chi dare fiducia?

Quello che noi diciamo, che facciamo sono una dimostrazione concreta delle cose in cui crediamo. Avere un perché significa credere in qualcosa.

Se le persone non sanno perché fanno ciò che fanno, come possiamo aspettarci che siano motivate a farlo?

 

Tratto da:

Daniel H. Pink, 2010, Drive. La sorprendente verità su ciò che ci motiva nel lavoro e nella vita, Etas, Milano,

Simon Sinek (2014). Partire dal perché. Come tutti i grandi leader sanno ispirare collaboratori e clienti, Franco Angeli.

La motivazione, per un individuo, è l’energia che lo anima

Ci capita di sentirci stressati e di mettere in dubbio i nostri talenti?

Che cos’è un talento? È qualche cosa che ci fa agire nel piacere, è una capacità innata, è facilità nel fare quello che già sapevamo fare da piccoli… è un ambito in cui riusciamo bene, da quando ce ne ricordiamo! Il talento è composto da cinque componenti: fattibilità, facilità, riproducibilità, piacere, riconoscimento. Pensiamo ad un nostro conoscente talentuoso… ha queste caratteristiche?

 

Francisco Cornejo è un bancario con un’infinita passione per il calcio. Gira per i campetti di periferia in cerca di nuovi talenti da segnalare alle squadre di Buenos Aires. Quel giorno, al campetto “Las Malvinas”, arriva un bambino di 9 anni, piccolo e con una folta capigliatura nera, che chiamano “el pelusa”. Appena Diego, il “pelusa”, inizia a palleggiare col suo piede sinistro, tutti gli altri ragazzi si fermano a guardare.

Francisco lo osserva con attenzione. Gli chiede di palleggiare anche con l’altro piede. Il risultato non dà la stessa ‘magia’. Si avvicina e dà al piccolo Diego Armando Maradona il suo primo e più importante consiglio tecnico: ‘d’ora in avanti, allenerai sempre, con tutto l’impegno che puoi, il tuo piede sinistro.’

Il 22 giugno 1986 a Città del Messico, nella partita dei quarti di finale dei campionati del mondo con l’Inghilterra, Maradona segna quello che per molti è da considerare il più bel goal della storia del calcio. Con 11 tocchi consecutivi del suo piede sinistro.

 

Quante volte abbiamo messo tutta la nostra energia nel tentativo di migliorare i nostri punti deboli, anziché imparare a scoprire e continuare ad esercitare i nostri punti di forza per farci affidamento?

Siamo anche noi convinti che lavorando su un difetto esso si trasformerà in una qualità? Pensiamo alla nostra vita fino ad oggi: quante volte ci è capitato di trasformare un difetto in qualità? Se sì, con quale rapporto energia-risultato? E se invece il nostro successo fosse quello di costruire noi stessi sviluppando i nostri punti di forza? … che non significa che non si debba fare nessuno sforzo per migliorarsi, pensando: ‘Non ci provo nemmeno, tanto non ci riesco’. La domanda da porsi: questo punto debole, rispetto alla mia vita e a ciò che voglio, è fondamentale, importante, vitale o necessario? Oppure è trascurabile, inutile?

 

Se noi esercitiamo e mostriamo i nostri talenti, cosa avviene dentro di noi? Come ci sentiamo? L’autostima aumenta, ci sentiamo felici e con più energia; proprio questo ‘benessere’ traina i nostri punti più deboli.

 

Come possiamo essere consapevoli dei nostri punti di forza? Un semplice, e divertente ‘esercizio’ è quello di contattare due o tre amici, familiari e chiedere: ‘Puoi dirmi in poche parole che cosa apprezzi di me? Quali sono i miei punti di forza?’ oppure ‘Come mi presenteresti ad un amico in poche parole?’. È possibile che attraverso questo tipo di gioco si scoprano talenti a noi ‘nascosti’, perché a volte non si ha il coraggio di riconoscere le proprie qualità (e possiamo anche contraccambiare il nostro amico, la nostra amica mostrandogli/le i suoi talenti).

 

È ormai consueto sentir dire ‘prendersi cura di se stesso’… cosa significa, se non anche prendersi cura dei propri talenti!

È fondamentale fidarsi di: ciò che si ha; ciò che si è; ciò che si sa fare; ciò che si farà.

I nostri talenti sono un dono. Se non li coltiviamo, non ci sarà nessun cambiamento e i nostri punti deboli avranno campo libero per svilupparsi’.

 

Conosciamo i nostri punti di forza? I nostri talenti? Ne facciamo un uso consapevole?

 

Tratto da:
Xavier Cornette de Saint Cyr (2011). Quaderno d’esercizi per scoprire i propri talenti nascosti. Milano: Vallardi Editore

Andiamocene altrove

Andiamocene altrove’… non è una indicazione geografica, è una indicazione esistenziale. Andiamo altrove, da quella convinzione che bastano i soldi per essere felici, che per essere felici bisogna essere famosi e belli. Anche se fossimo ricchi, belli e famosi ma fossimo privi del nostro perché, della nostra motivazione, saremmo come un magnifico guscio “vuoto”.

Andiamocene altrove … dal sogno dell’onnipotenza. Dall’idea che il manager, il capo risolva tutto… sia uno che fa tutto. Ci è mai successo di vivere, osservare questa situazione?
‘Una collaboratrice è alle prese con un problema e ci chiede di aiutarla. Noi capiamo di cosa si tratta, lo risolviamo e le diciamo cosa fare. Siamo felici di aver dato prova delle nostre capacità e lei è contenta che il problema sia stato risolto. Un altro membro della squadra, vedendo che siamo dell’umore giusto, decide di presentarci un altro problema spinoso. Oggi è proprio il nostro giorno: sistemiamo anche quella questione e facciamo felice un altro dipendente. Nel corso della giornata si è rivolto a noi ogni singolo collaboratore e ora della fine ci siamo procurati la fama di risolutore abile, disponibile e deciso.’ Congratulazioni, abbiamo fallito! Fallito? Ma se abbiamo risolto un problema dopo l’altro!
Perché? Anziché togliere loro di dosso il problema, avremmo dovuto aiutarli a capire come affrontarlo per conto proprio. Sul lungo termine, noi e la nostra squadra riusciremo a ottenere molto di più se ciascun membro saprà come affrontare ‘il problema’ che molto probabilmente incontrerà sul suo cammino.

Andiamocene altrove… dagli altri. L’uomo ha bisogno di confrontarsi con i grandi confini esistenziale, ambientali, mentali. Confronti che ci portino al di là del nostro piccolo spazio esistenziale. Confronti che ci fanno anche ‘arrabbiare’ perché minano le nostre certezze, le nostre sicurezze. La vera forza è sia saper vivere insieme i frammenti che ognuno di noi è, sia mettere assieme i frammenti di ognuno. Quante volte abbiamo sentito: ‘Chi fa da sé, fa per tre’, ‘Meglio soli che mali accompagnati’: veramente motivano? E la forza del gruppo?
La risorsa di ognuno di noi diventa forza se condivisa. Diversamente è illusione.
Lo psicologo e studioso di gruppi e creatività Keith Sawyer afferma che la chiave per capire l’innovazione è rendersi conto del fatto che le reti collaborative contano più della creatività individuale. Le persone creative hanno un ruolo importante, in quanto sono gli elementi attivi della rete. Nell’economia attuale l’azione si svolge soprattutto in rete, dove il potenziale creativo di ciascuno si accresce, cosicché l’insieme è maggiore della somma delle parti. Da un gioco da tavolo a una complessa invenzione elettronica, dalla mountain bike al telegrafo, alla teoria dell’evoluzione, ogni innovazione emerge da una fitta rete di collaborazioni. Sempre secondo Sawyer: ‘I manager devono lasciare che l’innovazione emerga da una rete che include la propia azienda, i propri clienti, i propri fornitori e perfino i concorrenti. Per gran parte del XX secolo l’innovazione è stata dominata da grandi corporazioni fornite di imponenti laboratori di ricerca, ma quell’epoca è finita. Le imprese di successo fanno ancora grossi investimenti in ricerca e sviluppo, ma collaborano sempre di più in reti collaborative, specialmente con piccole aziende e iniziative ad alto potenziale’.

Andiamocene altrove … regalandoci del tempo per stare in silenzio. Tempo per stare in disparte, per pensare. Regaliamoci del tempo per noi. L’elogio della lentezza (solo con i ritmi normali il cervello torna a creare), del tempo liberato, gratuito, per stare con altri, per guardarsi in faccia, per fare qualche cosa di ‘inutile’. Tempo liberato dall’ossessione di fare sempre qualche cosa di utile; la vera utilità è essere signori del tempo, prendersi gioco del tempo e regalarsi del tempo. Quante volte sentiamo ‘NON HO TEMPO’. Non è vero! A Noi la scelta! Regaliamoci del tempo.

 

Spunti tratti da:

Sawyer Keith (2012). La forza del gruppo. Il potere creativo della collaborazione, Giunti Editore.
Jo Owen (2014). Coaching per manager. Franco Angeli, Milano.