Il 24 agosto, MITSloan Management Review pubblica un articolo di Detert, Kniffin, Leroy dal titolo ‘Saving Management from our obsession with leadership’ e voracemente lo leggo. Così interessante, ricco che decido di riportare o riassumere alcuni passaggi.
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Per decenni abbiamo “elevato” i leader e denigrato come “pedanti” i manager, pur sapendo quanto sia la pratica manageriale incredibilmente difficile e preziosa. Nel 1977, lo studioso di leadership Abraham Zaleznik ha messo i leader e la leadership su un piedistallo e di converso ha denigrato come banali le attività svolte dai manager.
La pandemia COVID-19 ha mostrato, invece, quanto le aziende abbiano avuto un disperato bisogno di persone che sapessero coordinare l’azione, risolvere problemi tecnici e affrontare abilmente la miriade di sfide umane che i dipendenti e le altre parti interessate hanno dovuto affrontare. Abbiamo avuto bisogno di manager in grado di mantenere le cose in ordine e supportare i dipendenti, non leader che tenessero discorsi commoventi ma distaccati dalle operazioni quotidiane.
Le cosiddette Grandi Dimissioni sono state piuttosto eloquenti al riguardo. Le persone che si sono licenziate in massa non l’hanno fatto perché il top executive della loro azienda non è sufficientemente visionario o ispiratore. Piuttosto, le persone hanno lasciato lavori scadenti, lavori che mancano di autonomia, varietà o opportunità di crescita; lavori che pagano male e non premiano equamente le prestazioni; lavori che non sono chiaramente definiti e strutturati; lavori privi di guardrail che impediscano il sovraccarico cronico e la frustrazione. Hanno anche lasciato i loro capi diretti, la cui mancanza di competenza manageriale quotidiana, affidabilità, inclusività e cura non è più tollerabile. E hanno lasciato le organizzazioni che hanno violato i contratti psicologici con i dipendenti contravvenendo alle regole non scritte di fiducia, equità e giustizia.
Se il numero di lavoratori che hanno lasciato il lavoro è stato straordinario, soprattutto in alcuni settori, i motivi non sono nuovi e non dovrebbero sorprenderci. I ricercatori organizzativi studiano il turnover da decenni. Le cause citate oggi, inclusa una scarsa soddisfazione sul lavoro, un basso senso di appartenenza e un minor coinvolgimento associati a una cattiva gestione, sono le stesse identificate in centinaia di studi individuali e molteplici meta-analisi. Nel decennio precedente la pandemia, ad esempio, la percentuale di dipendenti altamente coinvolti non ha mai superato il 22% tra i milioni di intervistati, e la relazione tra basso coinvolgimento e alto turnover è stata ben documentata. La pandemia da COVID-19 potrebbe essere stata un punto di svolta per ciò che le persone sono disposte a sopportare o a non sopportare più sul lavoro, ma non ha creato o modificato in modo significativo i problemi sottostanti: sono diffusi da molto tempo.
Perché questi problemi sono così onnipresenti e duraturi? Perché le organizzazioni e i top team minimizzano o ignorano quanto sia difficile essere semplicemente un buon manager: assumere, coinvolgere, sviluppare, istruire, supervisionare, valutare e promuovere abilmente le persone. I workshop sulla leadership sono ampiamente disponibili, ma tendono a concentrarsi su preoccupazioni di alto livello e dedicano poco o nessun spazio all’insegnamento di queste abilità fondamentali e critiche. […] Al contrario, hanno interiorizzato il messaggio forte che qualità come la visione strategica e la presenza esecutiva contano molto di più, lasciando i leader e le loro organizzazioni scarsamente attrezzati per affrontare la realtà.
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I buoni manager progettano buoni lavori
Un’attenta progettazione del lavoro è spesso associata all’efficienza organizzativa. Certamente ha quel vantaggio, ma c’è anche un vantaggio psicologico: i manager possono soddisfare le esigenze di autodeterminazione dei dipendenti, ovvero di appartenenza, autonomia e senso di competenza, creando lavori che coinvolgono le persone senza farle esaurire. Mission e vision da sole non servono a queste funzioni.
I manager definiscono ruoli e compiti e forniscono risorse per svolgerli. Esaurimento, frustrazione, confusione, errori, esplosioni e burnout: queste sono le conseguenze di lavori privi di chiarezza e limiti; sono le cose che accadono prima che le persone lascino o vengano licenziate. Conosciamo questi risultati negativi da anni, da molto prima del COVID-19.
I buoni manager li prevengono definendo in dettaglio ruoli e compiti dei dipendenti. Spiegano obiettivi e aspettative, chiariscono il lavoro da svolgere, specificano a cosa dare la priorità, stabiliscono relazioni e canali di comunicazione e controllano periodicamente la comprensione di questi parametri per vedere se sono necessari ulteriori precisazioni. Queste attività di “strutturazione”, in gran parte ignorate negli ultimi decenni nonostante le numerose ricerche che ne hanno dimostrato l’importanza, forniscono stabilità, che consente ai dipendenti di sentirsi competenti e in controllo.
Spesso il problema non è che i ruoli non sono mai stati definiti; piuttosto, è che non sono stati aggiornati per stare al passo con i cambiamenti organizzativi, che trasforma ruoli inizialmente gestibili in ruoli schiaccianti. Se chiedi a un dipendente cosa è stato aggiunto al suo piatto negli ultimi mesi o anni, molto probabilmente può snocciolare un elenco impressionante. Ma se chiedi cosa gli è stato tolto dal piatto o cosa va bene smettere di fare, probabilmente avranno più difficoltà a trovare degli esempi.
Nella maggior parte delle organizzazioni, i manager sono molto più bravi nell’aggiungere lavoro per soddisfare esigenze sempre crescenti piuttosto che cessare attività che non sono più veramente importanti o che non valgono i problemi che stanno causando. Cessare un’attività, un compito, spesso richiede coraggio perché qualcuno ha investito in “ciò che abbiamo sempre fatto”. Fermare le cose significa che alcune persone potrebbero sentirsi inizialmente meno competenti o vedere il loro status declinare, o che alcuni gruppi ora abbiano meno potere o meno risorse. Così, temendo contraccolpi (o proteggendosi da queste stesse possibilità), molti manager non riescono a sottrarre responsabilità e compiti per aiutare i dipendenti a rimanere sani di mente. Un approccio più costruttivo è lottare per abbinare le risorse alle nuove esigenze. […]
[…] Non ha senso parlare di definire limiti e aspettative ragionevoli se i manager stessi – e i loro manager – inviano e-mail a tutte le ore, lavorano durante ogni vacanza e rispondono di sì a ogni nuova richiesta dall’alto. Non dovrebbe essere necessario avere il coraggio di dire di no o di creare messaggi automatici come “sono fuori sede”. Quando i manager fanno queste cose per primi, consentono agli altri di seguire il loro esempio senza timore di ripercussioni.
I manager progettano per la motivazione. Rendere il lavoro più gestibile è un inizio importante, ma non basta. Il lavoro stesso deve anche avere il potenziale per essere motivante su base continuativa. Ciò comporta la presa in considerazione della varietà e del significato delle attività nella progettazione del lavoro, assicurandosi che sia chiaro come appare il successo e creando opportunità regolari di crescita nel lavoro. Sfortunatamente, molti lavori mancano ancora di una o più di queste caratteristiche, anche se sappiamo da tempo i loro benefici motivazionali.
I buoni manager si prendono il tempo per identificare i problemi che possono far sembrare un lavoro intorpidito o privo di significato. Possono farlo attraverso conversazioni schiette con i dipendenti attuali o domande mirate poste durante i colloqui di uscita. I buoni manager affrontano i problemi che trovano, idealmente consentendo ai dipendenti di avere voce in capitolo su come i loro lavori potrebbero essere rielaborati per essere più motivanti. […]
[…] Mentre la struttura chiara previene il burnout, la microgestione estingue la creatività e l’iniziativa. Dopo avere chiaramente definito cosa deve essere fatto, a quale livello di qualità, per chi e entro quando, i buoni manager si tolgono di mezzo e si fidano delle persone per fare il loro lavoro. […] Le persone desiderano da tempo l’autonomia per determinare quando, dove e come fare il loro lavoro.
I buoni manager sviluppano le persone a standard elevati
[…] L’evidenza è chiara: trattare bene i dipendenti aiuta a soddisfare il loro bisogno di appartenenza.
Sebbene alcuni manager abbiano difficoltà su questo, molti altri vanno troppo oltre nella direzione opposta e non riescono a mostrare un “duro amore” quando è necessario. Quando essere amichevoli vira troppo vicino all’essere amici, a volte per il desiderio di essere adorati piuttosto che temuti dai dipendenti, i manager spesso lasciano il lavoro sporco di avere conversazioni difficili agli altri. Smettono di dire verità dure sulle aree di miglioramento o di affrontare comportamenti scorretti, minando sia la crescita dei dipendenti che le prestazioni organizzative.
I buoni manager capiscono che tale feedback è essenziale e non esitano a fornirlo per supportare lo sviluppo dei dipendenti e ritenere le persone responsabili.
I manager dicono tutta la verità su sviluppo e prestazioni. Tutti hanno margini di miglioramento. Anche i performer più forti hanno bisogno di qualcosa di più di un riconoscimento per un lavoro ben fatto; hanno anche bisogno di un feedback costruttivo su dove non sono stati all’altezza o su quali abilità dovrebbero lavorare. Tutti tranne i più grandi narcisisti sono consapevoli di non essere perfetti. I dipendenti sanno intuitivamente che i manager che non sono disposti a fornire un feedback onesto sullo sviluppo e sulle prestazioni probabilmente non stanno dicendo tutta la verità su molte altre cose.
Infine, non è “bello” nascondere informazioni che faciliterebbero il miglioramento e risparmierebbero alle persone tempo o energia preziosi. Ad esempio, in troppi casi, i dipendenti sono tenuti in sospeso piuttosto che dire a loro il perché non otterranno l’opportunità o la promozione desiderata. Questo non è gentile. È codardia: la prova di un manager che ha troppa paura per avere conversazioni difficili ed emotive. Anche nascondere un feedback onesto è un segno di mancanza di rispetto – è un’affermazione implicita secondo cui i dipendenti sono troppo fragili per ascoltare la verità e che preferirebbero avere una visione positiva distorta di sé stessi piuttosto che l’intera storia.
I manager affrontano un cattivo comportamento. I buoni manager denunciano anche i cattivi comportamenti. Non si limitano a dire “Non è un grosso problema” o dicono che se ne occuperanno in seguito per evitare di avere una conversazione difficile o prendere la decisione difficile ora. In breve, non si impegnano in razionalizzazioni che li rendono ciechi su ciò che è. Affrontano la propria paura di confronti scomodi o la riluttanza ad affrontare le ricadute.
I buoni manager si concentrano sull’equità
Il management non avviene nel vuoto. Il modo in cui i dipendenti si sentono riguardo al loro lavoro, alla loro organizzazione e alle loro relazioni con i colleghi e il loro manager si basa principalmente su giudizi. Non è solo quanto paghi qualcuno o come parli o valuti loro che conta; si preoccupano anche di come paghi, tratti e valuti coloro che li circondano. Le percezioni di equità contano molto e quelle percezioni si basano su confronti.
Quando la percezione dell’ingiustizia aumenta, la soddisfazione, l’impegno e lo sforzo dei dipendenti diminuiscono. Come mai? Perché queste percezioni minano la fiducia, privano i dipendenti della chiarezza, stabilità e sicurezza che cercano. Ecco perché i buoni manager non si limitano a evitare le ovvie violazioni della fiducia come urlare, insultare, rubare idee o discriminare sfacciatamente gli altri. Svolgono anche il duro lavoro necessario per creare e attenersi a processi equi e ritenere le persone responsabili del loro seguito.
I manager danno priorità ai processi. Per arginare le dimissioni, molte organizzazioni stanno aumentando la retribuzione e stanno iniziando a offrire vantaggi più generosi. Ma anche in contesti in cui questi cambiamenti sono assolutamente necessari, come la ristorazione e la vendita al dettaglio, non sono sufficienti. Anche i dipendenti si preoccupano molto di come le cose si decidono. Quali sono i processi per determinare come le persone vengono retribuite, premiate, promosse, selezionate per incarichi speciali o opportunità di apprendimento e così via? E tutti sottostanno agli stessi processi? Sul posto di lavoro, questi aspetti della giustizia procedurale spesso contano tanto per le persone così come i risultati equi. I buoni manager lo capiscono. Stabiliscono linee guida chiare per il processo decisionale, spiegano cosa sono e come vengono seguite e le applicano in modo coerente; tutto ciò gioca un ruolo enorme nella soddisfazione dei dipendenti e nell’intenzione di rimanere. Spiegano anche perché vengono prese certe decisioni, ad esempio che un minor numero di persone riceverà valutazioni migliori perché l’azienda cerca di differenziare e premiare meglio l’eccellenza, e di informare in modo più onesto i dipendenti su dove si trovano, anche quando sanno che quelle decisioni non saranno apprezzate dalle persone interessate.
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I manager affrontano le ingiustizie. I danni involontari si verificano. Ad esempio, le negoziazioni per assumere o mantenere un dipendente di alto valore – o, se è per questo, solo per ricoprire ruoli critici – possono far sì che altri dipendenti si sentano sottopagati o non apprezzati. Le decisioni mantenute riservate su richiesta di un dipendente possono far sentire gli altri esclusi da qualcosa che li riguarda direttamente. Ciò è particolarmente vero in ambienti dinamici, dove non tutte le promesse fatte possono essere mantenute e non tutti i sistemi si dimostrano durevoli al variare delle condizioni. Quelle sono solo realtà, non segni di cattiva gestione.
La qualità della gestione è determinata da ciò che accade dopo in questi casi. Ad esempio, i buoni manager respingono i cambiamenti apportati dai livelli più alti che stanno influenzando indebitamente il personale. Non si nascondono dietro lo spostamento di responsabilità, accettando passivamente che “qualcuno sopra di me ha preso la decisione”. Invece, cercano di invertire le decisioni sbagliate. […]
Essere un buon manager non richiede di mettere in gioco il proprio lavoro. Tuttavia, implica la volontà di correre qualche rischio cercando di riparare i torti contro i dipendenti. La tua organizzazione doveva offrire di più per coinvolgere nuovi dipendenti? Bene. Ora combatti per ottenere lo stesso accordo con altre persone.
I buoni manager affrontano direttamente anche le proprie promesse non mantenute e le incongruenze. Ascoltano quando le persone esprimono rabbia o delusione e cercano di trovare alternative accettabili. E quando non riescono davvero a riparare qualcosa, lo dicono e si scusano per non aver sistemato le cose. Anche se ciò non impedisce una violazione della fiducia, può comunque evitare una rottura in piena regola dell’accordo implicito che mantiene i dipendenti connessi alla loro organizzazione.
Chiaramente, sarebbe molto più facile per i manager dire che stanno facendo tutto il possibile per sostenere l’equità, ma poi alzare la mano quando le cose non vanno come sperato. Ma così facendo minano l’integrità comportamentale: un impegno a perseguire l’equità come valore piuttosto che limitarsi a parlare della sua importanza. Ciò richiede una forza reale e, purtroppo, la ricerca mostra che accade troppo di rado.
Niente di tutto questo vuol dire che una leadership audace e visionaria non sia importante. In determinate situazioni, può essere essenziale, ad esempio per ribaltare un’organizzazione stagnante o in fallimento, affrontare un’interruzione tecnologica o avviare una nuova linea di attività. Né accettiamo una visione dicotomizzata degli esseri umani e delle loro capacità. Ci sono chiaramente persone che possono immaginare il futuro e condividere in modo persuasivo i loro piani e lavorare con gli altri per realizzarli.
Ma implementare una missione o una visione è fondamentale tanto quanto immaginarla e dobbiamo iniziare a trattarla in questo modo.
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Il successo organizzativo dipende almeno tanto da questo lavoro quotidiano quanto dalle cose nobili. Senza una forte esecuzione, il grande pensiero – missioni basate sui principi, visioni avvincenti e strategie intelligenti – è poco.
Nonostante l’enorme attenzione data agli aspetti ispiratori della leadership, l’evidenza è chiara: la maggior parte delle persone sul posto di lavoro non è ancora ispirata, coinvolta o veramente impegnata. Molti stanno uscendo o pensano di uscire. Una buona gestione può aiutare a risolvere questi problemi. Non è meno preziosa di una buona leadership – ammesso che si debba fare una tale distinzione – né è più facile. Richiede coraggio, grinta e molta pratica. Ed è fondamentale per come le persone si sentono riguardo alla loro organizzazione, come si comportano e se rimangono. Smettiamola di fingere che sia un insieme di abilità minori e prendiamo sul serio la sua costruzione.
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Dopo aver letto l’articolo mi sono chiesta: e se i leader anziché creare visione e mission facessero gli operativi, i manager come potrebbero esercitare la propria funzione?
