Da un feedback ad una foresta

Da ottobre è nata la foresta di MotivationMovesPeople . Perché?

A fine settembre, a conclusione di una giornata di formazione in presenza, attraverso la sezione ‘suggerimenti e osservazioni’ del foglio retrospettiva della giornata, ho ricevuto questo feedback: “Se possibile, meno fogli di carta 😊”. Non era la prima volta che ricevevo questo messaggio, e so anche il perché mi ‘ostino’ ad usare la carta e far scrivere.

Nell’era digitale, la scrittura a mano su carta può sembrare un’arte perduta. Tuttavia, numerosi studi dimostrano che scrivere su carta può avere un impatto significativo sull’apprendimento e sulla memoria.

Ad esempio, uno studio condotto dalla University of California, San Francisco, ha rilevato che gli adulti che prendono appunti a mano durante le presentazioni hanno una comprensione migliore del materiale rispetto a quelli che prendono appunti su un computer. Un altro studio, condotto dalla University of Southern California, ha rilevato che gli adulti che scrivono a mano su carta hanno una memoria del lavoro migliore rispetto a quelli che scrivono su computer.

Infatti una ricerca della Norwegian University of Science and Technology (NTNU) ha rivelato che la scrittura a mano può migliorare la memoria e l’apprendimento. Questo perché quando scriviamo a mano, il nostro cervello riceve feedback dalla parte motoria della mano e delle dita. Questo feedback è assente quando digitiamo su una tastiera. Inoltre, la scrittura a mano richiede un maggiore impegno cognitivo rispetto alla digitazione, il che può aiutare a rafforzare i processi di memoria.

Quindi incoraggiare i partecipanti a prendere appunti su carta, compilare fogli di lavoro e scrivere riflessioni può aiutare a migliorare l’apprendimento e la memoria. Non solo, ma può anche fornire ai partecipanti un riferimento tangibile da consultare in futuro.

Tutto ciò conferma che, nonostante l’avvento e le meraviglie della tecnologia digitale, la scrittura su carta rimane uno strumento prezioso per la crescita e l’apprendimento.

Sempre più spesso i partecipanti dei trainer mostrano un’accresciuta sensibilità ambientale e quindi un’insofferenza per l’uso della carta che tendono a vedere come uno spreco.

Per questo, ho usato il mio ‘cappello verde’ alla DeBono e ho cercato una ‘soluzione’ che potesse compensare in parte questo effetto negativo. Ho iniziato una collaborazione con un’associazione che si occupa di riforestazione e per ogni partecipante ad una formazione in presenza, pianto un albero in una zona del mondo che ne ha bisogno. In questo modo, contribuiamo (i partecipanti ai training e io) a ridurre le emissioni di CO2, a preservare la biodiversità e a creare opportunità di sviluppo per le comunità locali. Spero che questa iniziativa vi piaccia e vi faccia sentire parte di un progetto più grande.

L’associazione che ho scelto è Tree-nation e lì nasce la nostra “foresta”.

Grazie per questo e tutti i feedback che ricevo!

McManus, K. A., & Gavens, N. (2013). The effect of note-taking modality on learning: A meta-analysis. Educational Psychology Review, 25(2), 225-242.

Van der Meer, A., van Gog, T., & Kolk, A. (2020). The role of handwriting in learning: A cognitive perspective. Educational Psychology Review, 32(2), 293-317.

Van der Meer, A., & van Gog, T. (2022). The effects of handwriting on learning and performance: A meta-analysis. Educational Psychology Review, 34(1), 1-26.

Mueller, P. A., & Oppenheimer, D. M. (2014). The pen is mightier than the keyboard: Advantages of longhand over laptop note taking. Psychological Science, 25(6), 1159-1168.

Il paradosso dell’ascolto

“Il paradosso dell’ascolto è che, cedendo potere – il potere temporaneo del parlare, dell’asserire, del sapere – diventiamo in realtà più potenti. Ecco che cosa avviene quando smettiamo di parlare e ascoltiamo:

  • Gli altri si fidano di noi. Come si è visto, se non si ha la fiducia di una persona, sarà assai difficile riuscire a influenzarla in modo profondo e permanente.
  • Acquisiamo informazioni utili, il che ci rende assai più semplice risolvere qualunque problema ci troviamo ad affrontare. Pensiamo forse di conoscere in anticipo la risposta, ma prima di avere ascoltato ciò che l’altro davvero pensa e sente – ciò che davvero lo motiva – non potremo averne la certezza.
  • Cominciamo a vedere gli altri come individui… forse persino come alleati, smettendo di inquadrarli come stereotipi. Si passa da «noi e loro» a, semplicemente, «noi». Gli obiettivi diventano condivisi, non più conflittuali.[1]
  • Mettiamo a punto soluzioni che gli altri sono disposti ad accettare e sono in grado di adottare. Quando le persone contribuiscono a una soluzione è molto più probabile che si impegnino con costanza per conseguirla. Sono anche più propense ad accettare un eventuale esito negativo, se considerano comunque equo il percorso che lo ha determinato. Perché vi sia «equità procedurale», come dicono gli psicologi, le parti in causa devono nutrire la convinzione di essere state ascoltate, comprese, trattate con dignità, che il processo e i suoi motori fondamentali siano degni di fiducia. E hanno maggiori probabilità di avvertire tale equità quando sono state coinvolte nell’ideazione della procedura stessa. Per esempio, i dipendenti accetteranno di non ricevere una promozione se hanno contribuito a definire le linee guida e le aspettative che hanno condotto a una simile risoluzione.[2]
  • Quando le persone si sentono ascoltate, sono più inclini a farlo a loro volta. Un principio che è al tempo stesso straordinariamente intuitivo e incredibilmente difficile da applicare: se una persona non ha la sensazione che la stiamo «capendo», non sarà propensa a investire tempo ed energie in attività – come l’ascolto – che l’aiutino a capire noi. È una lezione davvero importante da interiorizzare, per i leader, perché devono essere modelli di buon ascolto.[3]

Tratto da: Amy Cuddy, 2016, Il potere emotivo dei gesti. Milano: Sperling & Kupfer Editori SPA, pp. 62-63, traduttore Irene Annoni.


[1] Per approfondire il tema degli obiettivi condivisi per ridurre i conflitti all’interno del gruppo: Gaertner, S.L., Dovidio, J.F., Anastasio, P.A., Bachman, B.A., Rust, M.C., «The Common Ingroup Identity Model: Recategorization and the Reduction of Intergroup Bias», in European Review of Social Psychology, n. 4, 1993, pp. 1-26.

[2] Per approfondire il tema dell’equità procedurale si veda: Tyler, T.R., Bla- der, S.L., «The Group Engagement Model: Procedural Justice, Social Identity and Cooperative Behavior», in Personality and Social Psychology Review, n. 7, 2003, pp. 349-361 ; Bagdadli, S., Roberson, Q., Paoletti, E, «The Mediating Role of Procedural Justice in Responses to Promotion Decisions», in Journal of Business and Psychology, n. 21, 2006, pp. 83-102.

[3] Lloyd, K.J., Boer, D., Kluger, A.N., Voelpel, S.C., «BuildingTrust and Feeling Well: Examining Intraindividual and Interpersonal Outcomes and Underlying Me-chanisms of Listening», in International Journal of Listening, n. 29, 2015, pp. 12-29.