La tecnica dell’Appreciative Inquiry

Quale tecnica si può usare per accelerare un cambiamento? Per rileggere le situazioni che abbiamo vissuto e tenerne gli aspetti positivi? Sappiamo che possiamo allenare il nostro cervello, ora scopriamo, rileggendo un articolo scritto da Gianluca Braga, Strumenti e metodi per una valutazione ‘positiva’: l’Appreciative Inquiry, cosa possiamo fare in team o in azienda (e anche in associazione, in casa…)

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Francisco Cornejo è un bancario con un’infinita passione per il calcio. Gira per campetti di periferia in cerca di nuovi talenti da segnalare alle squadre di Buenos Aires. Quel giorno, al campetto “Las Malvinas”, arriva un bambino di 9 anni, piccolo e con una folta capigliatura nera, che chiamano “el pelusa”. Appena Diego, il “pelusa”, inizia a palleggiare col suo piede sinistro, tutti gli altri ragazzi si fermano a guardare.

Francisco lo osserva con attenzione. Gli chiede di palleggiare anche con l’altro piede. Il risultato non dà la stessa “magia”. Si avvicina e dà al piccolo Diego Armando Maradona il suo primo e più importante consiglio tecnico: “d’ora in avanti, allenerai sempre, con tutto l’impegno che puoi, il tuo piede sinistro”.

Il 22 giugno 1986 a Città del Messico, nella partita dei quarti di finale dei campionati del mondo con l’Inghilterra, Maradona segna quello che per molti è da considerare il più bel gol della storia del calcio. Con 11 tocchi consecutivi del suo piede sinistro… (adattato da A. Chelo, 2008)

[…] Come allenare il piede sinistro in azienda?

Cos’è l’Appreciative Inquiry?

L’Appreciative Inquiry (AI, da qui in avanti) è un costrutto sviluppato negli anni ’80 da David Cooperrider e Suresh Srivastva, da cui derivano pratiche utilizzate originariamente in contesti organizzativi, ed è sostanzialmente volto a migliorare tali sistemi. Queste pratiche sono però state adattate all’ambito valutativo, in particolare con i lavori di Hallie Preskill, divenuta oltretutto nel 2007 Presidente dell’American Evaluation Association.

L’AI si basa su un semplice assunto di fondo: le persone – e le organizzazioni che esse compongono – che si concentrano sulla “metà vuota” del bicchiere d’acqua, i “pessimisti”, adotteranno un approccio ai problemi “classico”: si focalizzeranno su di essi per individuarne le cause e ipotizzare di conseguenza le relative azioni di miglioramento. Secondo l’AI, però, è verosimile che coloro che si concentrano sulle difficoltà, finiranno con il rimanere vincolati ad esse, poiché tenderanno ad insistere su debolezze e difficoltà proprie del sistema e delle persone che lo compongono (il piede destro). Chi invece sviluppa un approccio più ottimista e preferisce soffermarsi sulla “metà piena” del bicchiere, si concentrerà maggiormente sugli aspetti positivi e sarà per lui più semplice individuare nuove possibilità e validi sviluppi positivi, facendo leva invece sui talenti e sulle potenzialità delle persone (il piede sinistro).

A partire da questo semplice assunto, l’AI ha sviluppato delle prassi metodologiche che facilitano una lettura delle potenzialità di un sistema di persone, a partire dalle quali pensare ai futuri obiettivi.

Strettamente connessi all’idea-base, l’AI fa riferimento ad altri concetti fondanti molto coerenti con un approccio positivo:

  • In qualsiasi persona o gruppo, si può sempre rintracciare qualcosa di positivo, che può essere utilizzato come esempio concreto e motore per il miglioramento. È però necessario concentrare l’attenzione su di esso, senza farsi sviare dalle criticità che spesso sono più evidenti.
  • Il fatto stesso di porre (e porsi) delle domande consente di sviluppare maggiore consapevolezza ed è già una forma di cambiamento che viene attuata nel momento stesso dell’indagine.
  • Le parole ci aiutano a costruire le storie che danno significato e valore ai fatti che viviamo; “la bellezza (o il suo contrario) è negli occhi di chi guarda”. In altri termini, siamo noi a costruire la nostra realtà e lo facciamo attraverso il “racconto” di ciò che accade; intervenire su questo racconto significa modificare la (nostra) realtà.

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Come “si fa” l’’Appreciative Inquiry?

Il modello più diffuso, sviluppato dagli autori citati prevede quattro passaggi (il “modello 4- i”). Di seguito viene riportato con maggiore dettaglio il primo di questi passaggi, poiché più associabile alle pratiche valutative.

Inquiry. È la fase di ricerca vera e propria, che viene condotta prevalentemente attraverso interviste alle persone coinvolte nei processi oggetto di indagine. A differenza delle modalità utilizzate tradizionalmente, però, l’AI propone di indagare specificamente le potenzialità e gli aspetti positivi dell’oggetto di ricerca (la persona stessa, l’organizzazione in cui è inserita, il programma che sta realizzando…). L’obiettivo è quello di far emergere (alla consapevolezza degli attori protagonisti) il meglio di ciò che è presente in loro e nel sistema cui appartengono.

Gli “ambiti” all’interno dei quali queste “eccellenze” vengono ricercate, sono tre:

  • Le esperienze: quelle situazioni, “comportamenti”, collocabili in un preciso momento e luogo, che costituiscono il maggior livello di successo e soddisfazione per le persone coinvolte. Tali eccellenze devono essere convenientemente precisate in termini di tempi e luoghi; di persone presenti e coinvolte, direttamente e non; di pensieri e fatti accaduti. Questo per rendere tali esperienze comunicabili e condivisibili e per facilitare il riconoscimento delle cause che hanno portato a tali successi.
  • La cultura di appartenenza: l’insieme dei valori che guidano le azioni delle persone e che – in quanto tali – costituiscono un riferimento prezioso da rendere evidente e manifesto in quanto prodotto dell’esperienza maturata.
  • Le aspirazioni individuali e/o il mandato dell’organizzazione: in altri termini, i sogni, i desideri e tutto ciò che costituisce un valore per le persone e che risulta di fondamentale importanza in termini di motivazioni e spinta al raggiungimento degli obiettivi professionali e non.

Al termine di questa prima fase, se correttamente condotta, risulta chiaro, esplicito e condiviso il potenziale delle persone coinvolte, la loro competenza, che non è soltanto astratta, ma si è già evidenziata in episodi concreti; sarà anche più facilmente intuibile la direzione verso la quale le persone intendono dirigersi e quali valori guidano questo percorso.

Le fasi successive del modello dell’AI sono meno legate al processo valutativo inteso in senso stretto. Vanno invece a guidare una sorta di problem solving prevalentemente organizzativo (anche se facilmente riconducibile a processi individuali), volto a sviluppare azioni di miglioramento, in una logica di applicazione degli esiti valutativi.

Imagine: andare oltre lo status quo, rappresentando situazioni future che siano vitali, concrete e – per qualche verso – migliori. Non differisce di molto dal terzo ambito della fase di Inquiry, salvo che questo è – all’interno delle organizzazioni – frutto di un processo negoziale e di co-costruzione degli obiettivi.

Innovate: rivedere gli elementi dell’organizzazione (valori, struttura, persone, procedure, risorse…) che devono essere modificati per poter raggiungere gli obiettivi condivisi nel passaggio precedente. In altri termini, si tratta di “ingegnerizzare” il processo di cambiamento auspicato all’interno dei meccanismi del contesto che deve mutare.

Implement: (ovviamente) si tratta infine di realizzare quanto ipotizzato, alla luce della fase di Inquiry. L’indicazione più rilevante in questo caso è quella di prevedere comunque una sorta di monitoraggio continuo dell’andamento dell’organizzazione, attraverso gli strumenti e le metodologie dell’AI. Instaurando così una sorta di circolo virtuoso che consenta di rileggere periodicamente il proprio potenziale attuato e le proprie spinte motivazionali e mettere queste al servizio di un processo di miglioramento continuo, anche se non prederminato.

Comunque consapevoli dell’orribile difficoltà nel convincere le persone a smettere di lamentarsi e a guardare ciò che di buono c’è in loro, nel mondo attorno a loro e… nei colleghi.

Bibliografia

Chelo, A. (2008). Il manager mancino. Milano: Sperling & Kupfer.

Cooperrider, D., Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry: A positive revolution in change. Berrett-Koehler Publishers.

Cooperrider, D. L., Whitney, D., Stavros, J. M. (2008). Appreciative Inquiry Handbook (2nd ed.). Brunswick, OH: Crown Custom Publishing, Inc.

Montano, A. (2007). Mindfulness. Guida alla meditazione di consapevolezza. Ecomind.

Preskill, H., Catsambas, T. T. (2006). Reframing evaluation through Appreciative Inquiry. Sage Publications, Inc.

Autore: Emanuela Chemolli

Emanuela dott.ssa Chemolli, Ph.D. Ha conseguito un dottorato in Psicologia delle Organizzazioni presso l’Università di Verona in collaborazione con Concordia University, John Molson School of Business (Montreal, Canada), un master in Marketing Management Territoriale (Accademia del Commercio e Turismo, Trento) e una laurea in Scienze dell’Educazione, Esperto nei processi formativi (Università di Verona). Ha esperienze lavorative sia nazionali (come trainer comportamentale, ricercatore, consulente aziendale) sia internazionali (ricercatore presso Concordia University, John Molson School of Business – Montreal, Canada; professore universitario presso il Dipartimento di Management e Imprenditorialità, Sawyer Business School, Suffolk University, Boston, USA). Membro della prestigiosa Society for Industrial and Organizational Psychology dal 2010, è esperta di motivazione al lavoro e i suoi argomenti, sviluppati sotto forma di training, consulenza e ricerca sono: Migliorare i risultati personali e aziendali attraverso programmi ad hoc inerenti a leadership e motivazione,essere manager oggi, benessere organizzativo, comunicazione (e disinformazione), felicità, stress lavoro correlato, sviluppo dei talenti e condivisione delle conoscenze, sviluppo dei team.

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