Tutti noi conosciamo il brainstorming, l’importanza del brainstorming… Abbiamo partecipato, organizzato, sessioni di brainstorming… Seguiamo i principi fondamentali enunciati dallo stesso Osborn. Primo: non criticare; secondo: andare a ruota libera; terzo: la quantità è quello che conta; quarto: creare nuove combinazioni e miglioramenti di idee precedenti.
Il brainstorming è la tecnica di creatività più popolare di tutti i tempi. E non funziona così bene come afferma. Decenni di ricerche hanno regolarmente dimostrato che i gruppi di brainstorming producono meno rispetto allo stesso numero di persone che lavorano ciascuna per conto proprio e si ritrovano poi per mettere insieme le loro idee. Intorno al 1970 era oramai chiaro che la pratica del brainstorming non trovava conferma nella ricerca scientifica: ‘il gruppo finisce per rivelarsi più stupido dei singoli membri’.
Perché la sua popolarità dura ancora oggi? A causa dell’illusione dell’efficacia del gruppo: le persone si annoiano a stendere da sole elenchi di idee, mentre in gruppo c’è il vantaggio di ridere (il fatto di divertirsi induce a credere che il gruppo sia più efficace di quanto in realtà non sia). Inoltre quanto più è forte lo spirito del gruppo, tanto maggiore è il rischio che il pensiero di gruppo porti a decisioni sbagliate (quando la coesione è molto alta, tutti si accodano). Da considerare anche il groupthink (pensiero di gruppo) in cui una squadra di persone intelligenti finisce per fare cose più stupide di quelle che farebbero lavorando ciascuna per proprio conto.
La ricerca ha individuato tre cause possibili della minor creatività dei gruppi di brainstorming:
- Blocco della produzione e la tendenza a fissarsi su un tema. Un rimedio è quello di svolgere un brainwriting: ognuno ha cinque minuti per scrivere le sue idee su un biglietto e passarlo a chi gli siede accanto.
- Inibizione sociale. Un rimedio consiste nell’impiego di un facilitatore qualificato, che noti chi non partecipa attivamente e cerchi di stimolarlo ad aprirsi.
- Disimpegno sociale. Se ogni partecipante sa che verrà valutato individualmente, il gruppo produce idee più numerose e migliori.
Gregersen, direttore esecutivo del MIT Leadership Center, consiglia che per un miglior brainstorming bisogna dimenticare di trovare risposte; piuttosto trovare nuove domande riguardo al problema. Nuove domande generano idee originali, evitano bias cognitivi di esperienze passate e permette alla mente di avventurarsi in territori sconosciuti. Questa nuova modalità di brainstorming (detta question storming) aiuta ad andare in profondità, a trovare idee alternative e sconosciute e ad evitare i limiti del brainstorming tradizionale.
I cinque passi del question storming sono:
- Preparazione: il moderatore prenderà appunti (scriverà tutte le domande che emergeranno) su un foglio, un pc… non su una lavagna visibile a tutti.
- Presentare il problema (massimo 2 minuti di presentazione del problema da affrontare).
- 4 minuti per generare domande: generare il maggior numero possibile di domande. Più sorprendenti, provocative sono, meglio è. Le domande saranno semplici e corte. Almeno 15 domande in 4 minuti! (la pressione del tempo aiuta a concentrarsi).
Due regole: I. le persone possono solo contribuire con domande; II. nessun preambolo, scusa, giustificazione che introduca la domanda (per non pilotare il pensiero).
- Analizzare le domande. Colui che prende in carico i risultati cerca temi comuni e identifica le domande, o la domanda, con maggior potenziale.
- Follow-up. Nelle successive tre settimane si attuano le azioni concrete per trovare soluzioni al problema.
Gregersen consiglia gruppi da 3 a 6 persone e che per ogni problema ci siano almeno 3 round (anche con persone diverse). Questa modalità di question storming dovrebbe poi far parte della cultura aziendale, un’abitudine per innovare e creare il senso di appartenenza nel trovare soluzioni.
Tratto da:
Sawyer, K. (2012). La forza del gruppo. Il potere creativo della collaborazione. Firenze: GiuntiEditore.
Gregersen, H. (2018). Better brainstorming. Focus on questions, not answers, for breakthrough insights. Harvard Business Review, 96(2), 64-71.
