Motivazione 2.0

A metà del secolo scorso, due giovani scienziati condussero alcuni esperimenti che avrebbero dovuto cambiare il mondo. Ma non fu così.

Harry F. Harlow era un professore di psicologia dell’Università del Wisconsin che negli anni Quaranta aveva fondato uno dei primi laboratori al mondo per lo studio del comportamento dei primati. Un giorno del 1949, Harlow e due colleghi presero otto macachi per un esperimento di due settimane sull’apprendimento. I ricercatori idearono un semplice rompicapo meccanico simile a quello raffigurato nella Figura 1.1. La soluzione richiedeva tre passaggi: togliere il perno, staccare il gancio, sollevare il cardine. Abbastanza semplice per voi e me; molto più difficile per una scimmia da laboratorio di sei chili.

Figura 1.1: il rompicapo di Harlow : situazione di partenza (a sinistra) e soluzione (a destra).

Gli scienziati misero i rompicapo nelle gabbie delle scimmie per osservare le loro reazioni e prepararle al test sulla capacità di problem solving che avrebbero effettuato alla fine delle due settimane. Ma quasi subito accadde qualcosa di strano. Senza essere guidate da uno stimolo esterno e da alcuna sollecitazione degli sperimentatori, le scimmie iniziarono a giocare con i rompicapo con attenzione, determinazione, e con qualcosa che assomigliava al divertimento. E molto rapidamente cominciarono a capire come funzionavano quei congegni. Quando il tredicesimo e quattordicesimo giorno Harlow sottopose le scimmie al test, i primati erano diventati già piuttosto abili. Risolvevano il rompicapo velocemente e regolarmente, due terzi delle volte in meno di sessanta secondi.

Ora, questo era abbastanza strano. Nessuno aveva insegnato alle scimmie come togliere il perno, staccare il gancio, sollevare il cardine. Nessuno le aveva ricompensate con cibo, affetto ma neanche con un applauso quando ci riuscivano. E ciò andava contro le idee comunemente accettate su come si comportavano i primati, inclusi quelli dal cervello più sviluppato e meno pelosi, meglio noti come esseri umani.

All’epoca gli scienziati sapevano che erano due le motivazioni principali che guidavano il comportamento. La prima era biologica. Gli esseri umani e gli altri animali mangiano per saziare la fame, bevono per alleviare la sete e si accoppiano per soddisfare il desiderio sessuale. Ma questi fattori non c’entravano nulla in questo caso. Come scrisse Harlow: “La soluzione non comportava cibo, acqua o soddisfazione sessuale”.

Però anche l’altra motivazione conosciuta non riusciva da sola a spiegare lo strano comportamento delle scimmie. Se quella biologica proviene dall’interno, questa seconda motivazione – ovvero le ricompense e le punizioni che l’ambiente dispensa per il fatto di comportarsi in un certo modo – proviene invece dall’esterno. Questa vale senza dubbio per gli esseri umani, che rispondono perfettamente a simili forze esterne. Se viene promesso uno stipendio più alto, lavoreremo di più. Se si prospetta la possibilità di prendere ottimo all’esame, studieremo più a lungo. Se si minaccia un biasimo per essere arrivati in ritardo o per non aver compilato correttamente un modulo, arriveremo puntuali e metteremo una crocetta su ogni casella. Ma nemmeno questa serviva a spiegare il comportamento delle scimmie. Come scrisse Harlow, e possiamo quasi vederlo mentre si gratta la testa, “Il comportamento ottenuto in questa ricerca solleva alcune domande interessanti riguardo alla teoria motivazionale, perché si è giunti a un apprendimento significativo e si è mantenuta una performance efficiente senza ricorrere a incentivi speciali o esterni”.

Che altro poteva essere?

Per rispondere a questa domanda, Harlow offrì una nuova teoria che implicava una terza motivazione: “L’esecuzione stessa del compito forniva una ricompensa intrinseca”. Le scimmie risolvevano il rompicapo semplicemente perché trovavano gratificante farlo . Si divertivano. La gioia del compito era la loro stessa ricompensa.

Se questo concetto era semplice, ciò che accadde successivamente non fece che aumentare la confusione e i problemi. Questa nuova motivazione – Harlow in seguito la chiamò “motivazione intrinseca” – forse era reale. Ma sicuramente doveva essere subordinata alle altre due. Se le scimmie fossero state ricompensate – con uva passa! – per aver risolto il rompicapo, senza dubbio la loro performance avrebbe dovuto essere migliore. Eppure quando Harlow adottò un simile approccio, le scimmie in realtà fecero molti più errori e risolvettero meno regolarmente i rompicapo. “L’introduzione del cibo nel presente esperimento” scrisse Harlow “servì a interrompere del tutto l’esecuzione del compito, un fenomeno mai riportato nella letteratura scientifica”.

Questo era veramente strano. In termini scientifici, era come fare rotolare una pallina di ferro su un piano inclinato per misurarne la velocità e vederla invece fluttuare in aria. Indicava che la nostra conoscenza delle forze gravitazionali che agiscono sul nostro comportamento era insufficiente, e ciò che ritenevamo leggi solide erano invece piene di crepe. Harlow sottolineò “la forza e la persistenza” della motivazione delle scimmie a risolvere il rompicapo. Poi notò:

Sembrerebbe che questa motivazione […] sia tanto basilare e forte quanto [le altre] motivazioni. Esiste per di più qualche ragione di credere che [questa] possa essere altrettanto efficace nel facilitare l’apprendimento.

Tuttavia, all’epoca, le due motivazioni principali occupavano una posizione dominante nel pensiero scientifico. Harlow suonò un campanello d’allarme. Esortò gli scienziati a “ripulire vaste aree del nostro ripostiglio teorico” e proporre nuove e più accurate spiegazioni del comportamento umano. Avvertì che la nostra spiegazione su perché facciamo ciò che facciamo era incompleta. Affermò che per comprendere veramente la condizione umana avremmo dovuto tenere conto di questa terza motivazione.

Poi lasciò cadere del tutto l’idea.

Piuttosto che combattere l’establishment e iniziare a offrire una teoria più completa della motivazione, Harlow abbandonò questo controverso filone di ricerca, diventando in seguito famoso per gli studi condotti nel campo della scienza degli affetti. L’idea di questa terza motivazione aleggiò nella letteratura psicologica ma rimase ai confini della scienza comportamentale e della nostra comprensione di noi stessi. Ci vollero vent’anni prima che un altro scienziato prendesse in mano il filo che Harlow aveva così provocatoriamente lasciato su quel tavolo da laboratorio del Wisconsin.

Nell’estate del 1969, Edward Deci (una foto di Deci ) era uno studente di psicologia della Carnegie Mellon University alla ricerca di un argomento per la tesi. Deci, che aveva già frequentato un MBA alla Wharton University, era affascinato dal tema della motivazione, ma sospettava che questa non fosse stata compresa appieno da studiosi e uomini d’affari. E così, strappando una pagina dal libro di Harlow, decise di studiare l’argomento con l’aiuto di un rompicapo.

Deci scelse il Cubo Soma, un famoso puzzle commercializzato all’epoca da Parker Brothers, che grazie a YouTube conserva ancora oggi una certa schiera di appassionati. Il rompicapo consiste in sette pezzi di plastica, sei composti da quattro cubi di 2,5 cm e uno da tre cubi di 2,5 cm. I giocatori possono assemblare i sette pezzi in una delle infinite configurazioni possibili, ottenendo dalle forme più astratte a quelle di oggetti più riconoscibili (Figura 1.2).

Figura 1.2: i sette pezzi del Cubo Soma: sparsi (a sinistra) e ricomposti in una delle infinite configurazioni possibili (a destra)

Per la sua ricerca, Deci divise i partecipanti, studenti universitari di sesso maschile e femminile, in un gruppo sperimentale (che chiamerò Gruppo A) e in un gruppo di controllo (che chiamerò Gruppo B). Entrambi parteciparono a tre sedute di un’ora per tre giorni consecutivi.

Ecco come si svolsero le sedute: ogni partecipante entrava in una stanza e sedeva a un tavolo su cui erano disposti i sette pezzi del Cubo Soma, disegni di tre figure possibili del puzzle e copie del Time, del New Yorker e di Playboy (era il 1969!). Deci sedeva all’altro lato del tavolo, dando le istruzioni e cronometrando il tempo della performance.

Nella prima seduta, i membri di entrambi i gruppi dovettero assemblare i pezzi del Cubo Soma riproducendo le figure poste davanti a loro. Nella seconda sessione fecero la stessa cosa con disegni differenti, e solo questa volta Deci disse al Gruppo A che sarebbero stati pagati 1 dollaro (l’equivalente di circa 6 dollari di oggi) per ogni figura che fossero riusciti a riprodurre. Al Gruppo B furono invece consegnati nuovi disegni ma niente soldi. Infine, nella terza seduta, entrambi i gruppi ebbero nuovi disegni che dovettero riprodurre senza essere ricompensati, come nella prima seduta.

Primo giorno Secondo giorno Terzo giorno
Gruppo A Nessuna ricompensa Ricompensa Nessuna ricompensa
Gruppo B Nessuna ricompensa Nessuna ricompensa Nessuna ricompensa

Il punto di svolta giungeva a metà di ogni seduta. Dopo che un partecipante aveva riprodotto due dei tre disegni assegnati, Deci interrompeva la sessione. Diceva che avrebbe dato al gruppo un quarto disegno, ma che per scegliere quello giusto doveva inserire in un computer i tempi che avevano impiegato a completare le figure. E – poiché erano i tardi anni Sessanta, quando computer mainframe grandi quanto una stanza erano la norma e mancava ancora qualche decennio alla nascita dei desktop – ciò significava che avrebbe dovuto assentarsi per un po’.

Uscendo diceva: “Me ne andrò solo per qualche minuto, potete fare ciò che volete mentre non ci sono”. Ma Deci, in realtà, non andava a inserire numeri su una vecchia telescrivente. Entrava invece in una stanza adiacente, collegata a quella dell’esperimento da un vetro a specchio unidirezionale. Poi, esattamente per otto minuti, osservava ciò che le persone facevano quando rimanevano da sole. Continuavano a giocherellare con il puzzle tentando forse di riprodurre il terzo disegno? O facevano qualcos’altro, come sfogliare le riviste, dare una sbirciata al paginone centrale di Playboy, fissare lo sguardo nel vuoto, schiacciare un veloce pisolino?

Nella prima seduta, senza grandi sorprese, non ci fu molta differenza tra ciò che fecero i membri del Gruppo A e quelli del Gruppo B in quegli otto minuti di tempo libero in cui erano segretamente osservati. Entrambi i gruppi continuarono a giocare con il puzzle, in media, tra i tre minuti e mezzo e i quattro minuti, mostrando che perlomeno lo trovavano di qualche interesse.

Nel secondo giorno, quando i membri del Gruppo A, e non quelli del Gruppo B, furono pagati per ogni disegno riprodotto con successo, coloro che non furono pagati si comportarono pressoché in modo simile a quanto avevano fatto durante il primo periodo di libertà. Ma il gruppo che fu pagato si mostrò all’improvviso veramente interessato al Cubo Soma. In media, i membri del Gruppo A passarono più di cinque minuti ad armeggiare con il puzzle, forse preparandosi in anticipo per la terza sfida o forse contemplando la possibilità di guadagnare qualche soldo per una birra quando Deci fosse ritornato. Questo è abbastanza logico, non è vero? È coerente con ciò che crediamo riguardo alla motivazione: ricompensami e lavorerò di più.

Eppure ciò che accadde il terzo giorno confermò i sospetti di Deci sul peculiare funzionamento della motivazione, mettendo garbatamente in dubbio il presupposto fondamentale della vita moderna. Questa volta Deci disse ai partecipanti del Gruppo A che c’erano soldi sufficienti a pagarli solo per un giorno e che quindi quella seduta non sarebbe stata retribuita. Le cose poi si svolsero come nei giorni precedenti: due puzzle seguiti dall’interruzione di Deci.

Nei successivi otto minuti di libertà, i soggetti del Gruppo B che non erano mai stati pagati giocarono con il puzzle un po’ di più di quanto avevano fatto nelle sedute precedenti. Forse si stavano appassionando; forse si trattava solo di un caso statistico. Ma i soggetti del Gruppo A, che in precedenza erano stati pagati, reagirono in modo differente. Ora passarono significativamente meno tempo a giocare con il puzzle, non solo circa due minuti meno di quanto avevano fatto nella seduta in cui erano stati pagati, ma quasi un intero minuto meno rispetto alla prima volta in cui era stato presentato loro il puzzle e lo avevano trovato ovviamente divertente.

Analogamente a quanto Harlow aveva scoperto vent’anni prima, Deci svelò che la motivazione umana sembrava agire secondo leggi che contraddicevano ciò che credeva la maggior parte degli scienziati e della gente comune. In ufficio come sul campo da gioco, credevamo di sapere ciò che dava una scossa alle persone. Le ricompense – specialmente il puro e semplice denaro sonante – rafforzavano l’interesse e incrementavano la performance. Ciò che Deci scoprì, e poi confermò in due ricerche supplementari che condusse subito dopo, era invece quasi l’opposto. “Quando i soldi sono usati come ricompensa esterna per qualche attività” scrisse “i soggetti perdono l’interesse intrinseco per quella attività”. Le ricompense possono dare una scossa nel breve termine, proprio come una dose di caffeina vi tiene in moto per qualche ora in più. Ma l’effetto svanisce e, ancor peggio, può ridurre la motivazione di lungo termine a continuare il progetto.

Gli esseri umani, sosteneva Deci, possiedono “una tendenza innata a ricercare novità e sfide, a estendere e mettere alla prova le proprie capacità, a esplorare e a imparare”. Ma questa terza motivazione era molto più fragile delle altre due; aveva bisogno del contesto giusto per sopravvivere. Così scrisse Deci in una ricerca successiva: “Chi è interessato a sviluppare e incrementare la motivazione intrinseca di bambini, dipendenti, studenti ecc., non dovrebbe concentrarsi su sistemi di controllo esterni come le ricompense economiche”. Ciò diede inizio a quella che per Deci sarebbe diventata la ricerca di tutta una vita: ripensare le motivazioni riguardo al perché facciamo ciò che facciamo; un’impresa che qualche volta lo mise in contrasto con i suoi colleghi psicologi, lo fece licenziare da una business school e lo portò a sfidare i presupposti vigenti nelle aziende di tutto il mondo.

“Era un fatto controverso” mi disse Deci una mattina quarant’anni dopo gli esperimenti con il Cubo Soma. “Nessuno si aspettava che le ricompense avrebbero avuto un effetto negativo.”

Drive. La sorprendente verità su ciò che ci motiva nel lavoro e nella vita è un libro sulla motivazione. Daniel Pink mostrerà che molte delle nostre credenze sono semplicemente false e ciò che qualche decennio fa Harlow e Deci iniziarono a svelare si avvicina molto alla verità. Il problema è che la maggior parte delle aziende non è stata al passo con questa nuova conoscenza di ciò che ci motiva. Troppe organizzazioni – non solo le aziende, ma anche governi e associazioni no profit – continuano a operare sulla base di assunti circa le potenzialità umane e la performance individuale che sono datati, non verificati e fondati più sulla tradizione che sulla scienza. Continuano a adottare pratiche come piani di incentivazione di breve termine e sistemi retributivi legati alla performance, nonostante la crescente evidenza che simili sistemi di solito non funzionano e spesso risultano dannosi. Ancor peggio, queste pratiche si sono introdotte nelle scuole, dove ricopriamo la nostra futura forza lavoro di iPod, denaro e buoni per la pizza per “incentivarla” all’apprendimento. Qualcosa è andato storto.

La buona notizia è che la soluzione è davanti a noi, negli studi di un gruppo di scienziati comportamentali che hanno portato avanti le ricerche pionieristiche di Harlow e Deci, e il cui silenzioso lavoro nell’ultimo mezzo secolo ci offre un’idea più dinamica della motivazione umana. Troppo a lungo c’è stato un divario tra ciò che la scienza sa e ciò che le aziende fanno.

Tratto da: Daniel H. Pink, 2010, Drive. La sorprendente verità su ciò che ci motiva nel lavoro e nella vita, Etas, Milano, pp.VII-XV, traduttore Fabio Ceresoli.

Autore: Emanuela Chemolli

Emanuela dott.ssa Chemolli, Ph.D. Ha conseguito un dottorato in Psicologia delle Organizzazioni presso l’Università di Verona in collaborazione con Concordia University, John Molson School of Business (Montreal, Canada), un master in Marketing Management Territoriale (Accademia del Commercio e Turismo, Trento) e una laurea in Scienze dell’Educazione, Esperto nei processi formativi (Università di Verona). Ha esperienze lavorative sia nazionali (come trainer comportamentale, ricercatore, consulente aziendale) sia internazionali (ricercatore presso Concordia University, John Molson School of Business – Montreal, Canada; professore universitario presso il Dipartimento di Management e Imprenditorialità, Sawyer Business School, Suffolk University, Boston, USA). Membro della prestigiosa Society for Industrial and Organizational Psychology dal 2010, è esperta di motivazione al lavoro e i suoi argomenti, sviluppati sotto forma di training, consulenza e ricerca sono: Migliorare i risultati personali e aziendali attraverso programmi ad hoc inerenti a leadership e motivazione,essere manager oggi, benessere organizzativo, comunicazione (e disinformazione), felicità, stress lavoro correlato, sviluppo dei talenti e condivisione delle conoscenze, sviluppo dei team.

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