Non lo so, è così che si fa da queste parti! Suona familiare?

Quante volte abbiamo sentito dire che ‘le aziende devono stare al passo, devono cambiare’… e poi osserviamo e viviamo un non-cambiamento in cui la cultura aziendale e i comportamenti organizzativi rimangono uguali.
Possiamo ascoltare frasi come: ‘Perché qui si fa così’, ‘Lo facciamo da sempre…’ come se il comportamento fosse un’abitudine, un’abitudine consolidata. E proprio l’abitudine è il fattore che ostacola il cambiamento. L’abitudine non permette di chiedersi il perché si faccia qualcosa in quel specifico modo, non consente di mettere in discussione il nostro modus operandi.

Simon Sinek ci stimola a invertire la consuetudine, partendo dal perché facciamo quello che facciamo, per poi presentare il nostro cosa. Simon Sinek ci dimostra che “la gente non compra quello che facciamo, compra il motivo per cui lo facciamo”.

Perché l’abitudine è più forte della potenzialità del cambiamento? Perché è così faticoso partire dal perché?

Un esperimento condotto da Stephenson nel 1967 può aiutarci a comprendere.
Stephenson ha coinvolto 10 scimmie, una gabbia, una banana, una scala e uno spruzzatore di acqua gelata.

Esperimento, prima parte.

5 scimmie sono state chiuse dentro una gabbia, una banana è stata appesa al soffitto ed è stata posizionata una scala in modo che potesse essere utilizzata per raggiungere la banana.
Quando la prima scimmia ha cominciato a salire la scala per prendere il frutto, il ricercatore l’ha spruzzata con acqua gelata. Oltre a spruzzare la scimmia che ha tentato di raggiungere la banana, ha bagnato anche le altre 4 nella gabbia.
Poi, una seconda scimmia ha provato a raggiungere la banana, e anche lei è stata spruzzata con acqua gelata. A turno, casualmente, tutte e 5 le scimmie hanno subito la punizione. La procedura è stata ripetuta fino a quando nessuna delle 5 scimmie ha più tentato di afferrare il frutto.

Esperimento, seconda parte.

Quando più nessuna scimmia agiva per conquistare la banana, è stata introdotta una nuova scimmia nella gabbia e tolta una delle 5 iniziali. La nuova scimmia ha subito tentato di raggiungere la banana ma le altre 4, conoscendo l’esito di quel tentativo, l’hanno assalita, costretta a scendere dalla scala e rinunciare al frutto. Ogni volta che la nuova scimmia ha provato a raggiungere la banana è stata bloccata dalle altre.  Alla fine anche lei, come le altre 4 scimmie, ha rinunciato a mangiare la banana senza mai essere stata spruzzata con l’acqua gelata, quindi senza sapere perché non potesse farlo. A questo punto un’altra scimmia scelta tra le 4 originarie rimaste, è stata sostituita con una nuova. Il nuovo gruppo era composto da 3 delle scimmie iniziali (che sapevano perché non tentare di prendere la banana), 1 scimmia che aveva imparato a rinunciare alla banana a causa della reazione violenta delle altre e 1 scimmia nuova. La scimmia nuova, come previsto, ha tentato di raggiungere la banana. Come era avvenuto con la scimmia precedente, sono state le altre scimmie a impedirle di raggiungere il frutto senza che il ricercatore dovesse spruzzare dell’acqua. Anche la prima scimmia sostituita, quella che non era mai stata spruzzata ma era stata dissuasa dalle altre, si è attivata per impedire che l’ultima arrivata afferrasse la banana.

Esperimento, terza parte.

Ripetendo la procedura di sostituzione delle scimmie inziali con quelle nuove, si è arrivati al caso in cui tutte e 5 le scimmie non erano mai state spruzzate con l’acqua. L’ultima entrata nella gabbia ha tentato di prendere la banana ma le altre 4 l’hanno ostacolata e punita. Stephenson descrive l’atteggiamento inquisitore dell’ultima scimmia arrivata, come se cercasse di capire il perché del divieto di mangiare quella banana così invitante. Nel suo racconto le altre scimmie si sono guardate tra loro, quasi a cercare questa risposta. Il problema è che nessuna delle scimmie presenti la conosceva, perché nessuna era stata punita dallo sperimentatore per averci provato, era stato il gruppo a opporsi.

Una nuova regola era stata tramandata alla generazione successiva, ma le sue motivazioni erano scomparse con il venir meno del gruppo che l’aveva appresa

‘Non lo so, è così che si fa da queste parti! Suona familiare?

 

Bibliografia

Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288.

Simon Sinek (2014). Partire dal perché. Come tutti i grandi leader sanno ispirare collaboratori e clienti. Franco Angeli.

http://psiche.org/articoli/lesperimento-delle-5-scimmie-come-si-tramandano-regole/

Autore: Emanuela Chemolli

Emanuela dott.ssa Chemolli, Ph.D. Ha conseguito un dottorato in Psicologia delle Organizzazioni presso l’Università di Verona in collaborazione con Concordia University, John Molson School of Business (Montreal, Canada), un master in Marketing Management Territoriale (Accademia del Commercio e Turismo, Trento) e una laurea in Scienze dell’Educazione, Esperto nei processi formativi (Università di Verona). Ha esperienze lavorative sia nazionali (come trainer comportamentale, ricercatore, consulente aziendale) sia internazionali (ricercatore presso Concordia University, John Molson School of Business – Montreal, Canada; professore universitario presso il Dipartimento di Management e Imprenditorialità, Sawyer Business School, Suffolk University, Boston, USA). Membro della prestigiosa Society for Industrial and Organizational Psychology dal 2010, è esperta di motivazione al lavoro e i suoi argomenti, sviluppati sotto forma di training, consulenza e ricerca sono: Migliorare i risultati personali e aziendali attraverso programmi ad hoc inerenti a leadership e motivazione,essere manager oggi, benessere organizzativo, comunicazione (e disinformazione), felicità, stress lavoro correlato, sviluppo dei talenti e condivisione delle conoscenze, sviluppo dei team.

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