PREOCCUPATI DEL CORAGGIO…

“Guardate quegli scarabocchi che aleggiano sulla testa di Charlie Brown, dandogli una perenne aria stressata. Charlie è sempre preoccupato per qualcosa: la sua squadra di baseball, i voti che prende a scuola, la sua solitudine, il suo non convenzionale cane Snoopy. Siete davanti al bambino di otto anni più coscienzioso nella storia del fumetto mondiale, sempre impegnato a prevenire i possibili problemi – e d’altra parte preoccupazione viene dal latino praeoccupare, “prevenire”. Ma se essere agitati e logorati dall’ansia non è un sentimento che di solito viene associato all’infanzia, quando si passa all’età adulta viene invece considerato un effetto collaterale molto comune.

La parola inglese per preoccupazione, worry, deriva dal più antico termine wyrgan (uccidere, strangolare), per cui essere “preoccupati” aveva a che fare con l’essere strangolato da un serpente, oppure asfissiato da un cattivo odore. Se molti animali, “preoccupavano” le loro prede usando la forza delle zanne (lo si diceva dei cani o dei lupi che attaccavano le pecore), perlomeno dal Seicento si iniziò a dire che erano gli amanti a “preoccupare” gli oggetti del loro desiderio tramite baci e abbracci troppo violenti. L’Oxford English Dictionary ai primi dell’Ottocento definiva worry «uno stato mentale disturbato che nasce dai vari problemi e afflizioni dell’esistenza». Nel tempo la preoccupazione diventò un’abitudine per un gran numero di personaggi dei romanzi, la prova che avevano a cuore gli altri anche a scapito di se stessi. Poteva diventare molto rumorosa, a volte: nella Capanna dello zio Tom di Harriet Beecher Stowe, quando la schiava fuggiasca Eliza torna in scena con il figlio bambino, la donna è in uno stato di «grande preoccupazione, piangeva e gridava». La preoccupazione poteva anche essere una faccenda silenziosa, tenuta nascosta dietro un sorriso ottimista. Ma poteva comunque avere un effetto fatale, prosciugando le forze di quelli che si preoccupavano, e portandoli alla morte, come la piccola Nell, la protagonista della Bottega dell’antiquario di Charles Dickens.

[…]

La cosiddetta “catastrofizzazione” – la tendenza a visualizzare sempre il peggior sviluppo possibile di una situazione – potrebbe risultare controproducente per noi, però, a volte, preoccuparci dei nostri problemi è un processo che richiede immaginazione e spirito critico. Afferrare un problema tra i denti e scuoterlo come un cane fa con la sua preda, esaminarlo da ogni punto di vista per prevenirne gli sviluppi, ci permette di mettere a fuoco nuove idee, e di prendere in diversa considerazione quelle che già abbiamo. E poi, anche se può sembrare ovvio, uno studio longitudinale citato su “Psychological Medicine” nel 2006 ha confermato che alle persone preoccupate capitano meno incidenti. Alcuni ricercatori hanno addirittura stipulato l’esistenza di un “gene della preoccupazione”, che viene tramandato di generazione in generazione: lo stress e l’ansia possono ridurre l’aspettativa di vita, certo, ma le persone che conoscono la preoccupazione in una forma minore – e, per questo, più accettabile – sembrano vivere più a lungo e fare più figli. Quindi, forse, dovremmo accogliere serenamente almeno qualcuna delle nostre preoccupazioni. In fondo, non tutte le preoccupazioni sono uguali. Ci sono cose per cui vale la pena agitarsi, come Francis Scott Fitzgerald scriveva in una lettera del 1933 alla figlia Scottie, che allora aveva undici anni:

Non preoccuparti delle bambole, dei ragazzi, degli insetti, dei genitori, delle delusioni, delle soddisfazioni e del futuro.
Cose di cui preoccuparsi:
Preoccupati del coraggio
Preoccupati della pulizia
Preoccupati dell’efficienza
Preoccupati dell’equitazione…”

Tratto da Smith, T. W. (2017). Atlante delle emozioni umane. Utet.

Il potere di disimparare

Per guidare nell’incertezza, è importante disimparare dalle proprie assunzioni.
Un paradosso?

Qualche giorno fa ho letto con interesse un articolo di Annie Peshkam nel quale l’autrice sostiene che, nell’attuale scenario di incertezza globale, sapere cosa “lasciare andare” può essere altrettanto importante quanto ciò che si impara.

Un’idea controintuitiva, soprattutto se pensiamo a cosa viene solitamente richiesto ai leader oggi.

Il mito dell’accumulazione continua

Nella pratica, infatti, accade spesso che i leader cerchino – o vengano spinti – ad accrescere la propria efficacia aggiungendo sempre qualcosa: nuove competenze, nuovi framework, nuove attività.
Eppure, secondo Peshkam, aumentare davvero la propria capacità di leadership richiede un passaggio diverso e più profondo: attraversare un processo di disapprendimento (unlearning).

Disimparare significa mettere in discussione schemi mentali radicati, come l’idea che, di fronte alla complessità, siano sempre necessari velocità, rassicurazione e controllo. Assunzioni comprensibili, ma non sempre funzionali.

Tre cose da disimparare per guidare nell’incertezza

  1. Disimparare il bisogno di velocità
    Siamo abituati a pensare che un buon leader debba agire rapidamente. Tuttavia, l’incertezza richiede spesso l’opposto: rallentare. Correre verso una soluzione può significare risolvere il problema sbagliato o ignorare segnali deboli ma cruciali. Disimparare la fretta consente di creare spazio per la riflessione e per una comprensione più profonda della realtà.
  2. Disimparare il bisogno di rassicurare
    In contesti instabili, molti leader sentono il peso di dover dire al proprio team che “andrà tutto bene”. Ma offrire false certezze può, nel tempo, erodere la fiducia. La vera leadership richiede il coraggio di ammettere ciò che non si sa. Questa onestà favorisce una cultura di trasparenza e permette alle persone di affrontare collettivamente la realtà, anziché dipendere da rassicurazioni superficiali.
  3. Disimparare il bisogno di controllo
    Il controllo è spesso una reazione istintiva all’imprevedibilità. Tuttavia, tentare di governare ogni variabile in sistemi complessi è non solo impossibile, ma anche soffocante. Disimparare il micro‑management e la rigidità significa fare spazio ad agilità e adattabilità, fidandosi delle persone e permettendo alle soluzioni di emergere in modo più organico.

Oltre: altri tre cambiamenti che ampliano la capacità del leader

L’autrice individua poi altri tre ambiti di disapprendimento che rafforzano ulteriormente la leadership nei contesti incerti.

  • Disimparare a evitare il conflitto: imparare a stare nella tensione
    Invece di affrettarsi a smorzare il disaccordo, è utile strutturarlo. Chiedere a ciascuna parte di nominare ciò che l’altra teme di perdere, esplorare le preoccupazioni condivise, decidere solo ciò che è realmente pronto per essere deciso. Il resto può essere rimandato con una scadenza chiara. Restare nella tensione, senza forzarne la chiusura, è una competenza chiave.
  • Disimparare la performance: costruire connessioni più profonde
    Significa scambiare la perfezione con la presenza. Rallentare il ritmo del discorso, stabilizzare il respiro, distinguere tra ciò che si sa, ciò che non si sa e ciò che ci si impegna a esplorare insieme al team. Un’onestà radicata, più che una performance impeccabile, aiuta le persone a ritrovare stabilità.
  • Disimparare le assunzioni nascoste: reimparare a guidare
    Molte convinzioni operano in modo invisibile: “la certezza genera fiducia”, “il disagio è segno di fallimento”. Metterle in discussione significa chiedersi cosa accade se ci fermiamo, se condividiamo la tensione, se rinunciamo a risposte immediate. Piccoli esperimenti e l’osservazione del loro impatto possono aprire nuove possibilità di leadership.

In conclusione

La capacità di guidare non cresce solo aggiungendo strumenti o competenze, ma anche – e forse soprattutto – cambiando il modo in cui pensiamo.

Disimparare non è una perdita: è uno spazio che si libera per nuove forme di presenza, decisione e relazione.

Quante volte nell’ultimo mese abbiamo giocato per il piacere di giocare?

Il potere del gioco consiste nel fatto che è comune a tutta l’umanità e ci può portare di fronte a diversi dilemmi impegnativi. Può essere un percorso da seguire quando si parla di cambiamento, leadership, sviluppo organizzativo. Molte aziende hanno portato il gioco in ambito formativo, riconoscendone il valore strategico.

Come afferma Mauro Romanelli (2022) “le organizzazioni dovrebbero seriamente considerare il gioco quale attività e risorsa che mobilita la creatività nelle organizzazioni (Mainemelis e Ronson, 2006), e conduce a risultati favorevoli nel promuovere il benessere individuale ed organizzativo (Statler, Roos e Victor, 2009) e nel migliorare la performance delle persone al lavoro (Petelczyc, Capezio, Wang, Restubog e Aquino, 2018).”

Ma quanti di noi, da soli, in un momento di pausa, giocano veramente stimolando la mente, piuttosto che innestando l’autopilota e ripetendo meccanicamente lo stesso gioco più e più volte?

Il gioco è un’attività tutt’altro che superficiale: rappresenta una palestra fondamentale per allenare il cervello, sviluppando capacità cognitive essenziali come il problem solving e il pensiero laterale.
La ricerca scientifica lo conferma: l’impegno regolare in attività complesse come i puzzle ha un impatto positivo sulle funzioni esecutive e sulla capacità di prestare attenzione ai dettagli. Il Sudoku, ad esempio, allena l’abilità di pianificazione, essenziale per anticipare conseguenze future e ottimizzare le attività quotidiane, sviluppando anche la working memory, necessaria per trattenere e gestire informazioni mentalmente.

Uno degli impegni fondamentali secondo la Conscious Leadership per migliorare la propria leadership (self-leadership) è quello definito “Play and Rest”. Questo commitment ci invita innanzitutto a cambiare prospettiva: comprendere che il gioco non è solo per i bambini e le bambine. È fondamentale per gli adulti per affrontare lo stress, per migliorare le funzioni cognitive e per mantenere la resilienza… non è un segno di immaturità, è un segno di consapevolezza.

Il gioco e il riposo massimizzano l’energia necessaria per affrontare trasformazioni complesse; la dimensione ludica crea quella curiosità e apertura essenziale per gestire lo sviluppo, la transizione e la trasformazione. Il gioco ci permette di mantenere la flessibilità cognitiva indispensabile in contesti di cambiamento continuo.

Gli studiosi della Conscious Leadership ci pongono domande provocatorie: In che modo portiamo il gioco nel nostro lavoro? Come trasformiamo il lavoro in qualcosa di piacevole? Come ci prendiamo cura del nostro riposo? Quale spazio diamo al riposo nell’arco della giornata, della settimana, dell’anno?

La buona notizia è che la palestra per il cervello è a portata di tutti! Non serve stravolgere la giornata: possiamo cercare micro-momenti ludici, inserendo piccoli gesti di gioco spontaneo nella nostra giornata lavorativa.

Giocare è davvero una cosa seria. E il 2026 potrebbe essere l’anno in cui riscopriamo questa verità, allenando il cervello, affrontando ogni sfida come un’opportunità di problem solving e abbracciando il cambiamento con la stessa curiosità di chi si diverte davvero.

IL REGALO

Agosto è arrivato, e per molti i ritmi rallentano.  Paradossalmente proprio in questi momenti di apparente tranquillità capita spesso di trovarsi di fronte alle provocazioni più inaspettate. Un commento velenoso di un collega prima delle ferie, una critica gratuita sui social, uno sguardo di disapprovazione di uno sconosciuto al mare.

Come reagiamo? La nostra prima reazione è quasi sempre automatica: ci arrabbiamo, ci difendiamo, contrattacchiamo. Ma cosa succederebbe se imparassimo a vedere questi momenti attraverso la saggezza di una storia zen antica quanto illuminante?

Un racconto che ha il potere di trasformare il modo in cui viviamo i conflitti quotidiani. Una storia che ci insegna che non tutto ciò che ci viene offerto – anche con insistenza – deve necessariamente diventare nostro.

Perché a volte il dono più grande che possiamo fare a noi stessi è proprio quello di lasciare che certi “regali” rimangano nelle mani di chi li porge.

Buddha stava insegnando ad un gruppo di discepoli quando un uomo gli si avvicinò e lo insultò, con l’intenzione di aggredirlo. Di fronte a tutti Buddha reagì con assoluta tranquillità, rimanendo fermo ed in silenzio.

Quando l’uomo se ne andò uno dei discepoli, indignato da questo comportamento, chiese a Buddha perché avesse permesso a quello straniero di maltrattarlo in quel modo.

Buddha rispose serenamente: «Se io ti regalo un cavallo e tu non lo accetti, di chi è il cavallo? ». L’alunno, dopo aver tentennato per un istante, disse: «Se io non lo accettassi, il cavallo continuerebbe ad essere vostro, maestro».

Buddha annuì e gli spiegò che, nonostante alcune persone decidano di perdere il loro tempo insultando, noi possiamo scegliere di accettare tali parole o meno proprio come faremmo con un regalo qualsiasi. «Se lo prendi, lo accetti, altrimenti colui che insulta rimane con l’insulto tra le mani».

Cosa augurarci per questo mese di agosto?
Di riuscire a non accettare il regalo del cavallo…

Ringrazio un Responsabile HR che mi ha donato questa storia Zen e Penelope (Claude.ai che mi ha supportato nel migliorare la mia introduzione, Gemini per l’immagine).

Quando pensiamo a IKEA, cosa ci viene in mente?

Per molti di noi, il colosso svedese evoca immediatamente i caratteristici nomi nordici dei prodotti, i distintivi cartellini informativi (P-Tag) che ne descrivono le caratteristiche e guidano il cliente attraverso l’area self-service, e naturalmente l’esperienza di montaggio domestico dei mobili – spesso accompagnata da qualche piccola difficoltà, alcuni errori e occasionali momenti di frustrazione.

A me cosa insegna IKEA?
Due cose.

La prima: effetto IKEA
Daniel Ariely, insieme ai colleghi Michael Norton e Daniel Mochon, ricercatori nell’ambito dell’economia comportamentale, hanno identificato un fenomeno psicologico che nel 2012 hanno denominato “Effetto IKEA”. Questo concetto descrive come, dopo aver investito impegno e sforzo in qualcosa, sviluppiamo un legame emotivo più forte verso l’oggetto o il progetto, indipendentemente dal risultato finale (“ci affezioniamo”).
Il principio fondamentale è semplice: quando contribuiamo personalmente alla creazione di qualcosa, tendiamo ad attribuirgli maggior valore e a sviluppare un senso di attaccamento più profondo. Persino azioni apparentemente insignificanti, come aggiungere un uovo o del latte a un preparato per torte istantaneo, possono generare un senso di realizzazione e soddisfazione significativamente superiore rispetto all’acquisto di un dolce già pronto, nonostante il contributo personale sia minimo.
Lo sforzo personale conta, anche quando è piccolo.
Cosa significa per un leader di team questo effetto?  
L’Effetto IKEA offre una lezione preziosa: coinvolgere i membri del team nei processi decisionali, anche in quelli apparentemente più marginali, aumenta significativamente il loro senso di appartenenza e investimento emotivo nel progetto e nell’organizzazione.
Come spiegano gli stessi ricercatori: “Naturalmente, non stiamo dicendo che dovresti lasciare che uno stagista crei l’intero mix di torte, ma assicurandoti che altri ci buttino di tanto in tanto un uovo nel mix crea un ambiente in cui le persone si sentono genuinamente apprezzate e attaccate alla tua attività”.

La seconda: coniugare comunicazione e cultura aziendale.
L’ho vista qualche giorno fa a IKEA a Brescia.
Sono entrata nel bagno delle donne e vedo che sugli specchi c’è qualche cosa appeso… penso che sia il classico P-Tag che mi dice dove posso trovare lo specchio nell’area self-service. E invece no!
IKEA Italia ha sviluppato la campagna “The Red Flag Tag” integrandola perfettamente con la propria cultura aziendale, che da sempre promuove valori di inclusione, uguaglianza e responsabilità sociale. La campagna è stata ideata da DDB Group Italy e si basa sull’iconico cartellino dei prodotti IKEA, il P-Tag, trasformandolo in un simbolo di sensibilizzazione contro la violenza di genere. Inoltre, IKEA ha collaborato con Differenza Donna, associazione che gestisce il numero antiviolenza 1522, per selezionare frasi che rappresentano segnali di allarme nelle relazioni abusive. Queste frasi sono state stampate sui cartellini dei prodotti, sostituendo il nome del prodotto con messaggi di intimidazione, svalutazione e controllo, mentre i numeri di scaffale sono stati sostituiti con 15 e 22, a richiamare il numero della help line.

Voi che dite?
Ho scattato alcune foto.

https://www.ikea.com/it/it/newsroom/corporate-news/ikea-italia-lancia-the-red-flag-tag-pub5fa46dc0

Per il 2025: Toni Servillo e ‘Tre modi per non morire’

Le opere di Baudelaire, Dante e i Greci come guida di vita

Uscita da teatro, mi chiedo: qual è il filo conduttore che ci collega al passato e ci proietta nel 2025, sostenendo la nostra determinazione a costruire un domani migliore?

“Nella profondità della notte,
dove le ombre si addensano come pensieri,
Baudelaire intona il suo canto alla bellezza,
faro luminoso tra le ingiustizie del mondo,
come un sorriso che sfida l’oscurità.

Dante ci guida nei gironi del cuore,
voci narrano storie di dolore, amore e vita.
Ci insegna che ogni passo verso l’alto sublime è atto di coraggio,
un viaggio senza confini.

E gli antichi Greci,
custodi di una saggezza senza tempo,
ci rivelano la poesia
come fuoco primordiale,
come forza vitale che trasforma
ogni lotta in rinascita.”

Alziamo lo sguardo verso il 2025: abbracciamo il futuro con spirito ribelle, grinta, passione e vulnerabilità.

Per scrivere questi auguri ho accolto la stimolo di Wilson e Daugherty (HBR, 2024) “Embracing Gen AI at work” che sollecitano di sviluppare quelle competenze definite “fusion skills” (intelligent interrogation, judgment interrogation, reciprocal apprenticing).
Ho scritto la poesia in collaborazione con Penelope (Claude.ai – Perplexity.ai ) ho creato l’immagine in collaborazione con Penelope (MicrosoftDesigner.ai).

Walk the talk

Il team Sugar+ ha vissuto i propri valori durante un’uscita sui monti Lessini, enfatizzando la congruenza tra “dire e fare”. Concentrandosi sui principi fondamentali del team, hanno lavorato sulla trasparenza e il rispetto dei valori condivisi.

Quante volte abbiamo vissuto al lavoro, nel nostro team, la congruenza tra ‘il dire e il fare’?
Il collage vuole rappresentare il ‘walk the talk’.

Venerdì 12 luglio, camminando tra i monti Lessini, con fermata alla malga-rifugio Podesteria (San Giorgio, Bosco Chiesanuova, VR), il team Sugar+, ha voluto tener vivo i propri valori, la bussola morale del team.

I valori rappresentano i principi fondamentali che guidano il comportamento e le decisioni dei membri del team. Sono le convinzioni condivise su ciò che è importante, su come il team dovrebbe operare per raggiungere i propri obiettivi, su ciò che rende quel team ‘unico’.

Durante questa uscita abbiamo fatto nostro ciò che John Whitmore, ‘padre del coaching’, ci sprona a fare: lavorare in trasparenza sui valori chiave del team, con l’obiettivo di valorizzare il contributo di ognuno e far funzionare il team al meglio. Un modo per rivedere le regole condivise, confrontandosi sulle azioni concrete da tenere in vita, da attivare o da evitare, ‘alzando la mano’ se qualche regola venisse violata e dando la possibilità di chiedersi: i miei valori personali quanto sono vicini ai valori del team?
Ora ogni componente del team è ‘guardiano e garante’ di un valore affinché non venga ‘dimenticato’ e possa essere vissuto nel migliore dei modi per un team di eccellenza…
Secondo voi, un team che lavora camminando e mangiando in un rifugio, da cosa è guidato?

OGNI CERVELLO HA UNA RETE DI CONNESSIONI DIVERSA

Le informazioni viaggiano nel cervello alla sorprendente velocità di 430 chilometri orari, e ogni giorno riusciamo a mettere insieme ben 70 mila pensieri.
L’attività elettrica del cervello produce dai 20 ai 30 watt di potenza, potenza sufficiente per tenere accesa una lampadina.
Il cervello è il più sofisticato sistema di trasferimento di informazioni. Per leggere, il cervello invia una miriade di scariche elettriche attraverso centinaia di chilometri di fili conduttori costituiti da cellule nervose così minuscole che migliaia di esse potrebbero stare nel punto che chiude questa frase. Inoltre, il cervello è un contatore di impulsi.
Quello che l’essere umano fa e impara nella vita modifica fisicamente l’aspetto del cervello: ne rimodella le connessioni.
Le varie regioni cerebrali si sviluppano con ritmi diversi da persona a persona.
Non esistono due cervelli umani che immagazzinino la stessa informazione nello stesso modo nello stesso punto.
Alcuni parti del cervello adulto rimangono plasmabili come il cervello di un neonato; per cui possiamo generare nuovi neuroni e imparare cose nuove per tutta la durata della nostra vita.

ApproFONTImenti:
Rick Hanson, Ph.D., The science of positive brain change. www.rickhanson.-
net/the-science-of-positive-brain-change;
John Medina, Ph.D., 2022, Il cervello al lavoro. Bollati Boringhieri.

Da un feedback ad una foresta

Da ottobre è nata la foresta di MotivationMovesPeople . Perché?

A fine settembre, a conclusione di una giornata di formazione in presenza, attraverso la sezione ‘suggerimenti e osservazioni’ del foglio retrospettiva della giornata, ho ricevuto questo feedback: “Se possibile, meno fogli di carta 😊”. Non era la prima volta che ricevevo questo messaggio, e so anche il perché mi ‘ostino’ ad usare la carta e far scrivere.

Nell’era digitale, la scrittura a mano su carta può sembrare un’arte perduta. Tuttavia, numerosi studi dimostrano che scrivere su carta può avere un impatto significativo sull’apprendimento e sulla memoria.

Ad esempio, uno studio condotto dalla University of California, San Francisco, ha rilevato che gli adulti che prendono appunti a mano durante le presentazioni hanno una comprensione migliore del materiale rispetto a quelli che prendono appunti su un computer. Un altro studio, condotto dalla University of Southern California, ha rilevato che gli adulti che scrivono a mano su carta hanno una memoria del lavoro migliore rispetto a quelli che scrivono su computer.

Infatti una ricerca della Norwegian University of Science and Technology (NTNU) ha rivelato che la scrittura a mano può migliorare la memoria e l’apprendimento. Questo perché quando scriviamo a mano, il nostro cervello riceve feedback dalla parte motoria della mano e delle dita. Questo feedback è assente quando digitiamo su una tastiera. Inoltre, la scrittura a mano richiede un maggiore impegno cognitivo rispetto alla digitazione, il che può aiutare a rafforzare i processi di memoria.

Quindi incoraggiare i partecipanti a prendere appunti su carta, compilare fogli di lavoro e scrivere riflessioni può aiutare a migliorare l’apprendimento e la memoria. Non solo, ma può anche fornire ai partecipanti un riferimento tangibile da consultare in futuro.

Tutto ciò conferma che, nonostante l’avvento e le meraviglie della tecnologia digitale, la scrittura su carta rimane uno strumento prezioso per la crescita e l’apprendimento.

Sempre più spesso i partecipanti dei trainer mostrano un’accresciuta sensibilità ambientale e quindi un’insofferenza per l’uso della carta che tendono a vedere come uno spreco.

Per questo, ho usato il mio ‘cappello verde’ alla DeBono e ho cercato una ‘soluzione’ che potesse compensare in parte questo effetto negativo. Ho iniziato una collaborazione con un’associazione che si occupa di riforestazione e per ogni partecipante ad una formazione in presenza, pianto un albero in una zona del mondo che ne ha bisogno. In questo modo, contribuiamo (i partecipanti ai training e io) a ridurre le emissioni di CO2, a preservare la biodiversità e a creare opportunità di sviluppo per le comunità locali. Spero che questa iniziativa vi piaccia e vi faccia sentire parte di un progetto più grande.

L’associazione che ho scelto è Tree-nation e lì nasce la nostra “foresta”.

Grazie per questo e tutti i feedback che ricevo!

McManus, K. A., & Gavens, N. (2013). The effect of note-taking modality on learning: A meta-analysis. Educational Psychology Review, 25(2), 225-242.

Van der Meer, A., van Gog, T., & Kolk, A. (2020). The role of handwriting in learning: A cognitive perspective. Educational Psychology Review, 32(2), 293-317.

Van der Meer, A., & van Gog, T. (2022). The effects of handwriting on learning and performance: A meta-analysis. Educational Psychology Review, 34(1), 1-26.

Mueller, P. A., & Oppenheimer, D. M. (2014). The pen is mightier than the keyboard: Advantages of longhand over laptop note taking. Psychological Science, 25(6), 1159-1168.

Il paradosso dell’ascolto

“Il paradosso dell’ascolto è che, cedendo potere – il potere temporaneo del parlare, dell’asserire, del sapere – diventiamo in realtà più potenti. Ecco che cosa avviene quando smettiamo di parlare e ascoltiamo:

  • Gli altri si fidano di noi. Come si è visto, se non si ha la fiducia di una persona, sarà assai difficile riuscire a influenzarla in modo profondo e permanente.
  • Acquisiamo informazioni utili, il che ci rende assai più semplice risolvere qualunque problema ci troviamo ad affrontare. Pensiamo forse di conoscere in anticipo la risposta, ma prima di avere ascoltato ciò che l’altro davvero pensa e sente – ciò che davvero lo motiva – non potremo averne la certezza.
  • Cominciamo a vedere gli altri come individui… forse persino come alleati, smettendo di inquadrarli come stereotipi. Si passa da «noi e loro» a, semplicemente, «noi». Gli obiettivi diventano condivisi, non più conflittuali.[1]
  • Mettiamo a punto soluzioni che gli altri sono disposti ad accettare e sono in grado di adottare. Quando le persone contribuiscono a una soluzione è molto più probabile che si impegnino con costanza per conseguirla. Sono anche più propense ad accettare un eventuale esito negativo, se considerano comunque equo il percorso che lo ha determinato. Perché vi sia «equità procedurale», come dicono gli psicologi, le parti in causa devono nutrire la convinzione di essere state ascoltate, comprese, trattate con dignità, che il processo e i suoi motori fondamentali siano degni di fiducia. E hanno maggiori probabilità di avvertire tale equità quando sono state coinvolte nell’ideazione della procedura stessa. Per esempio, i dipendenti accetteranno di non ricevere una promozione se hanno contribuito a definire le linee guida e le aspettative che hanno condotto a una simile risoluzione.[2]
  • Quando le persone si sentono ascoltate, sono più inclini a farlo a loro volta. Un principio che è al tempo stesso straordinariamente intuitivo e incredibilmente difficile da applicare: se una persona non ha la sensazione che la stiamo «capendo», non sarà propensa a investire tempo ed energie in attività – come l’ascolto – che l’aiutino a capire noi. È una lezione davvero importante da interiorizzare, per i leader, perché devono essere modelli di buon ascolto.[3]

Tratto da: Amy Cuddy, 2016, Il potere emotivo dei gesti. Milano: Sperling & Kupfer Editori SPA, pp. 62-63, traduttore Irene Annoni.


[1] Per approfondire il tema degli obiettivi condivisi per ridurre i conflitti all’interno del gruppo: Gaertner, S.L., Dovidio, J.F., Anastasio, P.A., Bachman, B.A., Rust, M.C., «The Common Ingroup Identity Model: Recategorization and the Reduction of Intergroup Bias», in European Review of Social Psychology, n. 4, 1993, pp. 1-26.

[2] Per approfondire il tema dell’equità procedurale si veda: Tyler, T.R., Bla- der, S.L., «The Group Engagement Model: Procedural Justice, Social Identity and Cooperative Behavior», in Personality and Social Psychology Review, n. 7, 2003, pp. 349-361 ; Bagdadli, S., Roberson, Q., Paoletti, E, «The Mediating Role of Procedural Justice in Responses to Promotion Decisions», in Journal of Business and Psychology, n. 21, 2006, pp. 83-102.

[3] Lloyd, K.J., Boer, D., Kluger, A.N., Voelpel, S.C., «BuildingTrust and Feeling Well: Examining Intraindividual and Interpersonal Outcomes and Underlying Me-chanisms of Listening», in International Journal of Listening, n. 29, 2015, pp. 12-29.