Il conflitto è padre di tutte le cose

Motivation Moves People sta preparando un training sulla gestione del conflitto.
Che cosa è, per noi, un conflitto? Perché ciò che conta è come ognuno di noi lo vive e di conseguenza lo definisce.

L’etimo della parola conflitto deriva dal latino, dal verbo cum-fligere, il quale se è inteso in senso intransitivo significa scontro, se inteso in senso transitivo significa incontro. Anche la parola conflitto ci mostra che tutto ha almeno due facce: una parola che contiene al suo interno due significati, apparentemente opposti. La parola conflitto non contiene il significato di evitare. Quante volte abbiamo sentito che anche relazioni personali sono naufragate perché il marito, la moglie evitavano lo scontro… Cosa significa questo? A noi la scelta di come viverlo: scontro o incontro?

Se diventassimo degli aikidoka (cioè praticante dell’aikido) del conflitto? Il termine Aikido è composto da tre ideogrammi che significano: (AI) armonia-amore, (KI) spirito-essenza-energia, (DO) via-metodo; la via dell’armonia attraverso l’energia è l’essenza di questa arte marziale cosiddetta morbida. ”Lo scopo dell’Aikido non è vincere sull’altro. È una via per armonizzare il mondo e farne un’unica famiglia.” Per l’aikido è chiaro che dove c’è un vincente, c’è un perdente, che cercherà di ribaltare il risultato e che, quindi, alla fine, chi vince perde.

Quante volte pensiamo che la causa del conflitto sia l’altro? E l’altro pensa che siamo noi? Siamo abituati a pensare in termini di causa-effetto. Questa logica non funziona per le persone e ancor meno se pensiamo ai conflitti. Il conflitto produce rabbia, odio, risentimento… e spesso diamo la colpa di queste emozioni e la responsabilità del nostro malessere all’altro. Vogliamo veramente rifiutarci di assumerci la responsabilità delle nostre emozioni? Non siamo forse co-creatori delle emozioni e, anche, dei conflitti? La parola emozione, dal verbo latino moveo (muovere) con il prefisso e (movimento da), significa ‘impulso ad agire’. Le emozioni hanno aiutato l’essere umano a sopravvivere e ad evolvere.

Prendiamo carta e penna e rispondiamo a queste 3 domande.

  1. Pensiamo ad una emozione che ci è capitato di sperimentare in un conflitto; descriviamola, dandole un nome (ad esempio, rabbia per essere stato offeso dal mio collega).
  2. Adesso individuiamo in quale parte del corpo sentiamo questa emozione (ad esempio, prurito alle mani, mascella serrata…).
  3. Descriviamone la forma, il calore, il peso (ad esempio, quadrata, bollente, 10kg).

Queste tre domande ci aiutano ad essere ancora più consapevoli delle nostre emozioni. Pensiamo ad emozioni come paura, disgusto, felicità, vergogna… quale parte del corpo si attiva per ogni emozione? Per ognuna di esse abbiamo una differente reazione sia fisica sia mentale. Un gruppo di ricercatori finlandesi ha costruito una mappa delle emozioni del corpo umano. La mappa (vedi immagine sopra) mostra una scala di colori che si riferisce a dove sentiamo le emozioni nel corpo a seconda del sentimento che proviamo. Ad esempio, sentiamo ovunque la felicità, la paura nel petto.

La mappa mostra le sei emozioni primarie, o di base (sopra) e sette emozioni secondarie (sotto) così come lo stato neutrale. La mappa è un modello affidabile, culturalmente universale, di come il nostro corpo reagisce ad ogni emozioni.  Come già disse Marco Aurelio nel 150 d.C. l’anima assume il colore dei suoi pensieri.

Ora che abbiamo una immagine delle emozioni, riconosciamo le emozioni come energia, e siamo consapevoli di essere co-creatori delle nostre emozioni, a noi la scelta di come muoverle. Possiamo usarle per mostrare la nostra convinzione di essere nel giusto, attaccare e mantenere vivo il conflitto, oppure possiamo riconoscere i segnali fisiologici, identificarli, connetterli con i sentimenti, con le azioni, capire anche ciò che l’altro prova ed uscire dalla logica causa effetto e reazioni automatiche.

Non possiamo eliminare od evitare il conflitto. Anzi… il conflitto è ricco di potenziale creativo. Come diceva Eraclito, il conflitto è padre di tutte le cose. Ed essendo padre di tutto, possiamo, riusciamo a vedere il conflitto come uno stimolo, una opportunità, qualche cosa di energico, appassionante, creativo e coinvolgente?

A noi la scelta di gestirlo! Per provare, simulare, migliorare la gestione del conflitto… ci vediamo in aula!

 

Tratto da:

Fragomeni Tiziana (2016). Surfando il conflitto. Franco Angeli

Nummenmaa, L., Glerean, E., Hari, R., & Hietanen, J. K. (2014). Bodily maps of emotions. Proceedings of the National Academy of Sciences, 111(2), 646-651.

Andiamocene altrove

Andiamocene altrove’… non è una indicazione geografica, è una indicazione esistenziale. Andiamo altrove, da quella convinzione che bastano i soldi per essere felici, che per essere felici bisogna essere famosi e belli. Anche se fossimo ricchi, belli e famosi ma fossimo privi del nostro perché, della nostra motivazione, saremmo come un magnifico guscio “vuoto”.

Andiamocene altrove … dal sogno dell’onnipotenza. Dall’idea che il manager, il capo risolva tutto… sia uno che fa tutto. Ci è mai successo di vivere, osservare questa situazione?
‘Una collaboratrice è alle prese con un problema e ci chiede di aiutarla. Noi capiamo di cosa si tratta, lo risolviamo e le diciamo cosa fare. Siamo felici di aver dato prova delle nostre capacità e lei è contenta che il problema sia stato risolto. Un altro membro della squadra, vedendo che siamo dell’umore giusto, decide di presentarci un altro problema spinoso. Oggi è proprio il nostro giorno: sistemiamo anche quella questione e facciamo felice un altro dipendente. Nel corso della giornata si è rivolto a noi ogni singolo collaboratore e ora della fine ci siamo procurati la fama di risolutore abile, disponibile e deciso.’ Congratulazioni, abbiamo fallito! Fallito? Ma se abbiamo risolto un problema dopo l’altro!
Perché? Anziché togliere loro di dosso il problema, avremmo dovuto aiutarli a capire come affrontarlo per conto proprio. Sul lungo termine, noi e la nostra squadra riusciremo a ottenere molto di più se ciascun membro saprà come affrontare ‘il problema’ che molto probabilmente incontrerà sul suo cammino.

Andiamocene altrove… dagli altri. L’uomo ha bisogno di confrontarsi con i grandi confini esistenziale, ambientali, mentali. Confronti che ci portino al di là del nostro piccolo spazio esistenziale. Confronti che ci fanno anche ‘arrabbiare’ perché minano le nostre certezze, le nostre sicurezze. La vera forza è sia saper vivere insieme i frammenti che ognuno di noi è, sia mettere assieme i frammenti di ognuno. Quante volte abbiamo sentito: ‘Chi fa da sé, fa per tre’, ‘Meglio soli che mali accompagnati’: veramente motivano? E la forza del gruppo?
La risorsa di ognuno di noi diventa forza se condivisa. Diversamente è illusione.
Lo psicologo e studioso di gruppi e creatività Keith Sawyer afferma che la chiave per capire l’innovazione è rendersi conto del fatto che le reti collaborative contano più della creatività individuale. Le persone creative hanno un ruolo importante, in quanto sono gli elementi attivi della rete. Nell’economia attuale l’azione si svolge soprattutto in rete, dove il potenziale creativo di ciascuno si accresce, cosicché l’insieme è maggiore della somma delle parti. Da un gioco da tavolo a una complessa invenzione elettronica, dalla mountain bike al telegrafo, alla teoria dell’evoluzione, ogni innovazione emerge da una fitta rete di collaborazioni. Sempre secondo Sawyer: ‘I manager devono lasciare che l’innovazione emerga da una rete che include la propia azienda, i propri clienti, i propri fornitori e perfino i concorrenti. Per gran parte del XX secolo l’innovazione è stata dominata da grandi corporazioni fornite di imponenti laboratori di ricerca, ma quell’epoca è finita. Le imprese di successo fanno ancora grossi investimenti in ricerca e sviluppo, ma collaborano sempre di più in reti collaborative, specialmente con piccole aziende e iniziative ad alto potenziale’.

Andiamocene altrove … regalandoci del tempo per stare in silenzio. Tempo per stare in disparte, per pensare. Regaliamoci del tempo per noi. L’elogio della lentezza (solo con i ritmi normali il cervello torna a creare), del tempo liberato, gratuito, per stare con altri, per guardarsi in faccia, per fare qualche cosa di ‘inutile’. Tempo liberato dall’ossessione di fare sempre qualche cosa di utile; la vera utilità è essere signori del tempo, prendersi gioco del tempo e regalarsi del tempo. Quante volte sentiamo ‘NON HO TEMPO’. Non è vero! A Noi la scelta! Regaliamoci del tempo.

 

Spunti tratti da:

Sawyer Keith (2012). La forza del gruppo. Il potere creativo della collaborazione, Giunti Editore.
Jo Owen (2014). Coaching per manager. Franco Angeli, Milano.

Da dove viene la motivazione?

«Un manager di nome Tom arrivò in anticipo a un nostro seminario sulla leadership. Era vestito con una polo verde oliva e pantaloni sportivi bianchi con la piega, e sembrava pronto per andare a giocare a golf.

Il golfista si avvicinò e disse: ‘Il vostro corso non è obbligatorio, quindi non penso che parteciperò’.

‘Va bene, e mi chiedo perché è arrivato in anticipo per dircelo: ci sarà qualcosa che vuole sapere’.

‘In effetti è così’, confessò. ‘Tutto quello che voglio sapere è come ottenere migliori risultati dal mio team commerciale. Come faccio a guidarli?’

‘È tutto quello che vuole sapere?’

‘Sì, esattamente’, affermò il manager.

‘Allora le possiamo far risparmiare un sacco di tempo e arriverà in orario per la partita di golf’.

Tom si protese in avanti, pronto ad ascoltare le sagge parole che lo avrebbero reso capace di dirigere i suoi collaboratori.

Gli dicemmo: ‘Non può’.

‘Come?’

‘Lei non può guidare nessuno. Quindi vada pure e faccia una bella partita.’

‘Cosa state dicendo?’ chiese il manager. ‘Pensavo che teneste seminari sulla motivazione, cosa vuol dire non posso?’

‘Certo che teniamo seminari su questo argomento, ma una delle prime cose che insegniamo ai manager è che non possono controllare direttamente i loro collaboratori. La motivazione scaturisce sempre dai dipendenti stessi, non da loro’.

‘E allora cosa insegnate?’

‘Insegniamo come far sì che le persone si motivino da sé. Questa è la chiave. Questo è ciò di cui discuteremo stamattina’.

Il manager mise in tasca le chiavi della macchina e si sedette in prima fila per il resto del seminario.»

Steve Chandler e Scott Richardson (‘100 regole per motivare gli altri’) riassumono uno dei principi chiave di Motivation Moves People: non possiamo motivare gli altri ma fornire loro stimoli per automotivarsi.

7 secondi: “Non c’è una seconda occasione per fare una buona prima impressione” Oscar Wilde

Ognuno di noi sa quanto sia importante la prima impressione. Sappiamo che la ‘prima impressione’ avviene nei primi sette secondi del nostro incontro con lo ‘sconosciuto’? Questa decisione non è un processo conscio, anzi noi non lo ‘realizziamo’ nemmeno. Trova le sue radici in quei processi ‘primitivi’ quando una decisione sbagliata costava la vita.

Abbiamo già visto l’importanza dell’abito e quanto questo possa incidere anche durante un colloquio di assunzione (tra due persone con competenze simili e risultati simili, spesso è l’abbigliamento che fa propendere per l’uno o l’altro).

Immaginiamo di incontrare una persona per la prima volta… e di avere pochissimo tempo per presentarci (il tempo di una corsa in ascensore, dal primo al quinto piano) e di voler fare una ottima impressione. Perché la prima impressione rimane… nel bene e nel male. Abbiamo mai pensato: ‘quella persona a pelle non mi piace?’ Questo pensiero quanto ha influenzato i nostri successivi rapporti?

Prima di parlare, sorridere e silenzio. L’espressione facciale è molto importante quando si tratta di fare una buona impressione.
In Italia il contatto visivo col sorriso è probabilmente il componente più prezioso di una buona comunicazione (diversamente, in Giappone o in Niger il contatto visivo viene percepito come sfida o mancanza di rispetto, soprattutto se le persone appartengono a classi sociali differenti o ricoprono ruoli di diversa importanza).
Il silenzio iniziale mostra sicurezza. Possiamo impressionare positivamente, mostrando quindi consapevolezza e confidenza del nostro linguaggio non verbale e para-verbale. Come disse il filosofo americano Emerson: ‘Ciò che sei parla così forte che non sento ciò che mi stai dicendo’.

Come iniziare a parlare? Se una persona comincia la presentazione di sé stesso in modo serioso e dice: ‘sono un avvocato, mi sono laureato nel…’, lo stiamo ascoltando ancora in modo attento? Quante volte abbiamo sentito persone iniziare con ‘allora…’, ‘beh…’, ‘insomma…’. È veramente il miglior modo per iniziare? Cosa è meglio: improvvisare o essere sempre pronti ad un ‘incontro in ascensore’? Non perché l’incontro avviene all’improvviso significa che il discorso non possa essere preparato. Come disse Zig Ziglar: Il successo arriva quando l’opportunità incontra la preparazione. Il nostro ‘elevator speech’ (discorso da ascensore) di 1 o 2 minuti, è pronto e aggiornato? Sappiamo rispondere in 2 minuti massimo, in modo coinvolgente lasciando una buona impressione, a domande come: ‘Cosa fai?’, ‘Quali sono le novità del tuo lavoro?’, ‘Con chi stai lavorando?’…

Per fare una buona prima impressione, è consigliabile coinvolgere l’altra parte nella conversazione, ascoltarla attentamente e usare poi le sue parole per proseguire con l’argomentazione. È antropologico: l’essere umano pensa in primo luogo a sé stesso e le proprie parole, così come il proprio nome, sono le più belle che ci siano. Un esempio proprio considerando questo ‘principio’: anziché dire ‘sono un avvocato, mi occupo di … ’, al fine di coinvolgere l’altro si potrebbe fare una domanda come: ‘se un suo conoscente fosse avvocato, cosa gli chiederebbe?’. L’ascolto della sua risposta e la ripetizione di alcune sue parole diventano ponte per il nostro discorso caratterizzato da un linguaggio chiaro, un tono e volume ‘contenuti’ (anche se siamo eccitati dall’idea di parlare con quella persona), prestando attenzione alle parole che si usano.
I discorsi che coinvolgono sono quelli che iniziano con domande per attirare l’attenzione dell’interlocutore, sono quelli che creano aneddoti e storie, quelli che hanno anche dello humor.

La miglior conclusione di un discorso consiste nel trasformarlo in un dialogo: creare nell’altro quella giusta confidenza, quella sensazione di voler sapere di più da noi, di voler conoscersi meglio, di voler creare un appuntamento con noi.

Abbiamo voglia di scrivere il nostro discorso di 2 minuti? Si può inviare il discorso a MotivationMovesPeople (emanuela.chemolli@motiviamo.com): si riceverà un feedback!
È un modo per prepararci al successo!

Abbiamo visto il film ‘Alla ricerca della felicità’ di Gabriele Muccino?
Qui un esempio di prima impressione…
[In strada, si parcheggia una Ferrari, Chris (Willy Smith) parla col proprietario]
Chris: Uhh però… Senta avrei due domande da farle. Che lavoro fa? E come si fa?
Broker: … faccio il broker.
Chris: Serve una laurea per diventare broker?
Broker: No, non serve. Devi essere bravo coi numeri e a trattare con la gente.
Chris: Sii?
Broker: Tutto qui.
Chris: Grazie, ci vediamo. Ehi le faccio usare la macchina per il week-end, però lunedì la rivoglio…
Broker: Paga il parcheggio… 

Tratto da:

Wargo, E. (2006). How many seconds to a first impression?. APS Observer, 19(7).

https://nosweatpublicspeaking.com/

Come ci vestiamo al lavoro? “Non c’è una seconda occasione per fare una buona prima impressione” Oscar Wilde

Oscar Wilde rende poetica la forza della prima impressione. Un detto popolare italiano: ‘l’abito non fa il monaco, ma lo veste… da mattina a sera’ mostra la forza del vestito.

Cosa significa? Sono ancora vere le linee guida dettate nel ‘Dress for Success’ scritto da J. Molloy nel 1975? Anche il vestito comunica, anche il vestito crea la prima impressione.

Può il nostro modo di vestire influenzare gli altri? E influenzare il nostro modo di lavorare?
In un mondo dove anche Marchionne ha il maglioncino, Zuckerberg felpa e jeans, possiamo toglierci giacca e cravatta o tailleur? Perché ci viene ripetuto che è meglio essere vestiti ‘dress up’ che ‘dress down’?

La ricerca (Kraus e Mendes, 2014) mostra che indossare abiti più belli (abiti formali vs. abiti casual) aumenta il livello di fiducia (e anche il livello di testosterone, ormone presente nel comportamento-posizione sociale di dominanza), influenza il modo in cui gli altri percepiscono chi lo indossa e, in alcuni casi, aumenta il livello di pensiero astratto-cognitivo. Coloro che vestono abiti formali diventano consapevoli del rispetto che ricevono e diventano ‘più forti’. Anche per la donna la giacca dà un tocco di autorità; e quando è importante, anche il tacco fa la sua parte per l’autorevolezza.

Zuckerberg e Marchionne vestono una ‘divisa’ e sono degli outliers, oltre che CEO delle rispettive aziende. Se consideriamo il braccio destro di Zuckerberg, Sheryl Sandberg, pur lavorando anche lei nel mondo giovanile di Facebook, si veste con svariati outfit mostrando sempre rispetto e autorità, e mai in felpa con i jeans.

In altre parole, le persone attraenti ottengono risultati migliori in tutti i ceti sociali; e per una persona che vuole essere eletta in una carica pubblica, è ‘importante’ avere una faccia che sembri competente, ad esempio con gli occhiali (gli altri reputano la persona con occhiali ‘intelligente’).

Molti call center oggi conoscono quello che gli psicologi definiscono Enclothed Cognition: il fenomeno per cui indossare un abito, piuttosto che un altro, esercita una discreta influenza sulla percezione che abbiamo di noi stessi. I ricercatori Hajo Adam e Adam Galinksy, della Northwest University, hanno pubblicato uno studio in cui dimostrano quanto i vestiti possano modificare l’attenzione. In conclusione l’abbigliamento ha effetto non solo sugli osservatori, ma anche sugli stessi attori sociali, ovvero portare un certo abito può avere un effetto sui processi psicologici della persona che li indossa. Ecco scoperto il perché molti lavoratori al call center, pur non avendo un rapporto fisico e visivo con il cliente, sono vestiti in modo elegante.

Ora come siamo vestiti? È molto probabile che se indossiamo abiti casual saremo più rilassati come pure la nostra voce lo sarà; e se siamo vestiti appositamente per un incontro importante, in modo più formale del solito, anche il nostro modo di parlare e di camminare sarà alterato. Se vogliamo sentirci più sicuri di noi, più forti, pronti per raggiungere un nuovo traguardo al lavoro… la tuta (o i pantaloni di yoga) non è il miglior abito!

Come dice un proverbio cinese: “Si rispetta l’abito, anche se non si rispetta l’uomo”.

 

Tratto da:

https://www.wsj.com/articles/why-dressing-for-success-leads-to-success-1456110340

http://www.ilsole24ore.com/art/management/2016-09-27/l-abito-non-fa-monaco-tuttavia-contribuisce-fare-manager-103139.shtml?uuid=ADxuGmRB

Kraus, M. W., & Mendes, W. B. (2014). Sartorial symbols of social class elicit class-consistent behavioral and physiological responses: a dyadic approach. Journal of Experimental Psychology: General143(6), 2330.

Adam, H., & Galinsky, A. D. (2012). Enclothed cognition. Journal of Experimental Social Psychology48(4), 918-925.

 

Il prossimo blog: ‘7 secondi: “Non c’è una seconda occasione per fare una buona prima impressione” (Oscar Wilde)’.

 

Cosa comunichiamo? Come lo facciamo?

Sempre più si enfatizza l’importanza della comunicazione. Cosa è la comunicazione? Cosa significa comunicare? Perché comunicare? Già Dale Carnegie negli anni ’30 evidenziò che la realizzazione personale, sia nella sfera lavorativa  sia in quella privata, dipende in larga misura dalla nostra capacità di comunicare con chiarezza chi siamo, che cosa desideriamo, in cosa crediamo.

Tutti noi abbiamo sentito che la comunicazione tra due persone è costituita da tre parti: verbale (7%), non verbale (55%), paraverbale (38%). Questa formula fu pubblicata nel 1968 da Albert Mehrabian su Psychology Today Magazine.

Cosa significa? Come possiamo usare questo dato scientifico concretamente?

Comunicazione verbale (7%). Abbiamo mai prestato veramente attenzione alle parole che usiamo quando parliamo con un’altra persona? Potremmo sfidare noi stessi quest’oggi ed ascoltarci. E a fine giornata fare un resoconto: quante parole ambigue, parole con connotazione negativa, parole con connotazione positiva abbiamo usato?

Tante volte abbiamo ascoltato frasi, anche in ambito personale, che ‘chiudono’, come: ‘non hai capito’, ‘non è vero’, ‘mai’. Come ci sentiamo quando ci vengono rivolte queste parole?
Come vorremmo sentirci, invece? Ogni essere umano ha bisogno di essere ascoltato, compreso e appoggiato nelle sue aspettative ed esigenze. Noi abbiamo la scelta di trasformare queste frasi. Ad esempio, da ‘non hai capito’ a ‘non mi sono spiegato’; da ‘non è vero’ a ‘è vero anche’; da ‘mai’ a ‘certe volte’.
C’è un video che riassume in modo brillante il potere delle parole: https://www.youtube.com/watch?v=_IQ9zGENVO0

Comunicazione para-verbale (38%). Si intende il tono, il volume della voce e il ritmo delle parole.
Cosa comunica il tono della voce? Leggiamo questa frase: ‘Sarebbe utile che mi inviasse la email prima della fine della settimana’. Ora accentuiamo in modo differente le parole evidenziate in grassetto: ‘Sarebbe utile che mi inviasse la email prima del fine settimana’, ‘Sarebbe utile che mi inviasse la email prima del fine settimana’ ‘Sarebbe utile che mi inviasse la email prima del fine settimana’, ‘Sarebbe utile che mi inviasse la email prima del fine settimana’. Cosa cambia? Che effetto produce sulla persona che ci ascolta il tono, il dare enfasi alle parole anche con il volume? In una comunicazione quotidiana una scelta vincente è quella di adeguare inizialmente il nostro tono e volume con quelli dell’interlocutore, e poi ‘guidare’ l’altro al nostro, con leggeri cambiamenti.
Saper adattare il nostro ritmo delle parole al ritmo dell’interlocutore mostra la nostra empatia, una caratteristica della nostra intelligenza emotiva.

Comunicazione non verbale (55%). Si intende gesti, espressione e prossemica.
Quante volte ci hanno detto di non incrociare le braccia mentre parliamo perché questo mostra la nostra chiusura nei confronti dell’altro? È vero? Quanti di noi lo fanno perché in realtà si sentono a loro agio?
La domanda che forse sarebbe meglio porsi, è: cosa percepisce l’altro se, quando parliamo con lui/lei, noi abbiamo le braccia conserte? È il miglior modo di far comunicare il nostro corpo?
Al contrario di quanto afferma la saggezza popolare, non esiste un singolo segno del corpo che ci aiuta a scoprire l’inaffidabilità dell’altro. Piuttosto è necessario cercare quattro indizi insieme per prevedere con maggiore precisione se qualcuno è degno di fiducia o meno. Alcuni studiosi del MIT e di Cornell, guidati da David DeSteno, hanno scoperto che scostarsi dall’altro + toccarsi le mani + accarezzarsi il mento + incrociare le braccia sono indicatori di non affidabilità, detta in altre parole, l’altra persona non si fida di colui/colei che mostra questi segnali, si aspetta di essere ‘tradita’.

Quando sorridiamo mentre comunichiamo, cosa avviene? L’altro, tendenzialmente, come ci risponde?
Secondo Alicia Grandey e i suoi colleghi, il modo con cui si sorride ha un effetto positivo sul prossimo. La studiosa ha analizzato la relazione tra sorriso di colei-colui che lavora alla reception e soddisfazione del cliente. Ha scoperto che: c’è maggiore soddisfazione del cliente quando l’addetto-a al ricevimento sorride perché svolge con sollecitudine il suo compito (rispetto al sorriso, percepito dal cliente meno autentico, di quando l’addetto-a svolge con svogliatezza il compito).
In altre parole, il sorriso autentico porta maggiore soddisfazione nell’altro.
Immaginiamo, ora, di essere seduti in uno scompartimento sul treno. È probabile che compiamo atti per dissuadere altri ad entrare o a sedersi vicino a noi: ad esempio, mettendoci in piedi e rovistare nei bagagli sulle cappelliere proprio al momento in cui il treno sosta nelle stazioni, oppure disseminando borse e valigie su tutti i posti disponibili. Perché? Vogliamo preservare il nostro spazio vitale o prossemico, cioè la nostra bolla di sapone che ci avvolge (la distanza in base a cui l’uomo regola i rapporti interpersonali). Nella cultura italiana la bolla si estende in ogni direzione per circa 70 cm. – 1 metro. Ogni tentativo di entrare nella bolla, provoca una pressione che viene avvertita come fastidiosa o sgradevole. Noi come ci comportiamo con le bolle degli altri? Ne abbiamo cura?

Cosa possiamo fare da domani? Prestiamo attenzione a questi componenti della nostra comunicazione.
Il primo passo per comunicare meglio è ascoltarci e osservarci!

 

Spunti tratti da:

DeSteno, D. (2014). Who Can You Trust?. Harvard Business Review, 92(3), 112-115.

Grandey, A. A., Fisk, G. M., Mattila, A. S., Jansen, K. J., & Sideman, L. A. (2005). Is “service with a smile” enough? Authenticity of positive displays during service encounters. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 96(1), 38-55

 

Il prossimo blog: “Non c’è una seconda occasione per fare una buona prima impressione” (Oscar Wilde).

 

4 modi per aiutare chi soffre ad affrontare le vacanze

Ci troviamo in quel periodo dell’anno in cui la gioia dovrebbe essere ovunque, stampata su ogni viso … veramente?
E se per qualcuno, un nostro collega, amico, invece, fosse proprio un brutto periodo?

In tutto il mondo c’è la tendenza a mascherare le emozioni negative. Quando incontriamo qualcuno con la gamba ingessata tutti domandiamo: ‘Cosa è successo?’; se la tua caviglia si rompe le persone ti chiedono di raccontarglielo, se invece è la tua vita ad andare in frantumi (stiamo lottando contro una malattia, la depressione, ci stiamo separando, o stiamo affrontando una perdita), nessuno (o pochi) lo fa.

Forse anche un nostro collega sta affrontando un periodo difficile… e noi non sappiamo come comportarci. Allora con il sorriso e con tutte le buone intenzioni lo salutiamo e gli auguriamo Buon Natale. Questo è il miglior comportamento che possiamo mostrare all’altro? Che cosa vorremmo noi se fossimo in quella situazione? Veramente il biglietto di auguri con scritto Buon Natale e Felice Anno Nuovo è il miglior modo per mostrare la nostra vicinanza?

Forse tutti noi abbiamo sentito il nome Sherly Sandberg. È direttrice operativa di Facebook, prima è stata vicepresidente delle vendite on line per Google e capo dello staff al Dipartimento del Tesoro degli Stati Uniti d’America. Successo, amore, e fama… e l’1 maggio 2015 ha inizio la sua tragedia: Dave, suo marito e la sua roccia (e amministratore delegato di SurveyMonkey), mentre si allenava in palestra in Messico, morì. Da quel momento Sherly era certa che lei e i suoi figli, due, non avrebbero più potuto provare la vera gioia.

Sherly ha un amico, Adam Grant, (vedi http://www.motiviamo.com/2017/11/27/argomento-che-brucia-il-burnout-per-generosita-7-modi-per-essere-generosi-e-non-bruciarsi/ e http://www.motiviamo.com/2017/11/20/e-se-fosse-proprio-la-nostra-stessa-esperienza-anche-traumatica-negativa-a-precluderci-il-successo/ ) psicologo e professore alla Wharton School dell’Università della Pennsylvania, che studia il modo in cui le persone riescono a trovare un senso e una motivazione.

Sherly chiede aiuto ad Adam, non tanto per lei… bensì per i suoi figli. Questa richiesta di aiuto ha dato il via anche ad una ‘collaborazione’ che ha portato ad una illuminante pubblicazione (OPTION B.).

Tutti noi conosciamo tante (tanti) Sherly… che stanno affrontando un lutto, un divorzio, una malattia… e che non vedono l’ora che le vacanze natalizie siano passate!

Ormai è risaputo che il supporto sociale è la chiave di aiuto… Ma come?

  1. Non essere ossessionati dal dire la cosa giusta.
    Molte volte vorremmo andare a trovare l’amico, fargli una telefonata… ma non lo facciamo per paura di disturbare, perché non sappiamo cosa dire, perché sarà l’amico quando è pronto a iniziare a parlare… Insomma non sappiamo cosa fare!
    Siamo convinti che le parole sbagliate causeranno più dolore. Non raggiungere affatto una persona può essere ugualmente e anche più doloroso. Ad esempio, Emily McDowell scrisse che la cosa peggiore di avere un linfoma non era tanto la sensazione di malessere per la chemioterapia o la perdita dei capelli, ma ‘la solitudine e la sensazione di isolamento che provavo nel momento in cui i miei amici più cari e i miei familiari sparivano perché non sapevano cosa dirmi, o quando dicevano le cose più sbagliate senza neanche rendersene conto’.
    Un’e-mail, un messaggio di testo, una lettera o un messaggio di saluto che riconosce il loro momento difficile può fare la differenza.
    È vero che chiedere ‘Come va?’ ferisce profondamente chi sta male, perché dà l’impressione che niente sia diverso dal solito… è altrettanto vero che chiedere ‘Come stai oggi?’ sia molto meglio, perché si riconosce che per quella persona ogni singola giornata è una lotta.
    Spesso sentiamo luoghi comuni, come: ‘andrà tutto bene’; secondo lo scrittore Tim Lawrence  ‘la cosa migliore da fare è mostrare che ci siamo accorti della situazione e dire con onestà: Riconosco il tuo dolore, sono qui con te.
  2. I gesti semplici e concreti aiutano davvero le persone
    Se vogliamo fare di più che chiedere ‘Come stai oggi’, ci si può offrire di fare la spesa, di preparare il pranzo, di tenere i bambini per qualche ora… Questi gesti alleviano lo stress e mostrano all’altro che ci interessiamo a lui con onestà emotiva.
    Molte volte chiediamo sinceramente ‘Posso fare qualcosa per te?’… e l’amico non ha risposte. Questo amico non ha risposte perché le richieste possono sembrare imposizioni o impossibili. Lo scrittore Bruce Feiler  afferma: ‘per quanto possano essere buone le nostre intenzioni, questo atteggiamento sposta la decisione sulla persona che soffre. Anziché offrire di fare qualcosa, semplicemente fatelo’.
  3. Non forzare qualcuno a godersi le vacanze
    Sostenere qualcuno che sta affrontando una tragedia o una perdita durante questo periodo dell’anno non significa cercare di farli sentire pieni di allegria natalizia. Bensì quello di accettare qualsiasi esperienza di vacanza che vogliono. Non vogliono l’albero di Natale? Bene. Vogliono saltare i servizi religiosi quest’anno? OK.
  4. Apprezzare i vecchi ricordi e crearne di nuovi
    Fornisce conforto mostrare la nostra volontà di amare i vecchi ricordi e di crearne di nuovi. Concentrarsi sui piccoli momenti, creare piccole attività piuttosto che dissuaderli dal loro dolore. E questo possiamo farlo anche in ufficio… creare nuovi rituali, creare piccole bolle di felicità.

 

Il dolore è un sussurro per il mondo, ma un clamore dentro di noi.
Più del sesso, più della fede, perfino più della morte, il dolore viene ignorato pubblicamente e non se ne parla se non in quei brevi momenti ai funerali (Anna Quindlen)
.

Motivation Moves People riprende la scrittura nel 2018!

 

Tratto da:

https://optionb.org/

http://mashable.com/2017/11/30/how-to-help-someone-grieving-during-holidays-option-b/#YneIsxeoAOqC

Sheryl Sandberg & Adam Grant (2017). Option B. Affrontare le difficoltà, costruire la resilienza e ritrovare la gioia. HaperCollins.

Immagine: AMBAR DEL MORAL / MASHABLE

 

8 comportamenti manageriali di successo

In che modo abbiamo imparato ad essere manager?
Pensiamo a come lo abbiamo appreso, e scegliamo tra queste sei alternative, le due fonti d’insegnamento sulla leadership che riteniamo più importanti:

  • Libri
  • Corsi
  • Capi (insegnamenti positivi e negativi)
  • Modelli di comportamento (all’interno o all’esterno dell’ambito lavorativo)
  • Coetanei e colleghi
  • Esperienza personale

Per la maggior parte dei manager si tratta di una combinazione di esperienza personale, osservazione di altri capi, modelli di comportamento e colleghi.
Libri e corsi non sono neanche presi in considerazione.
Brutta notizia per Motivation Moves People 😉

Cosa significa questo? La strada verso la leadership è costellata di casualità. Se abbiamo avuto capi in gamba e belle esperienze, per noi significa successo. Se abbiamo lavorato con capi mediocri e cattive esperienze finiamo in un vicolo cieco.

Un training sull’essere manager oggi può servire a rendere meno incerto il cammino accidentato dell’esperienza e a trovare un senso nelle situazioni assurde che si incontrano giorno per giorno.

Un training sull’essere manager oggi può donarci tempo prezioso per riflettere sul nostro operato quotidiano, renderci consapevoli di quali vie stiamo percorrendo con successo e di quali converrebbe abbandonare il cammino.

Un training sull’essere manager oggi ci aiuta a trovare soluzioni pratiche a domande come:

  • Cosa è più semplice per un manager? Dire ai membri del proprio staff cosa fare.
    È anche la via più efficace?
  • Per il nostro collaboratore, e per noi, cosa è meglio? Che il collaboratore sia abile anche a ‘porsi il problema’, che abbia la capacità e la spinta di cercare soluzioni
  • Quanto, come e cosa deleghiamo? Ogni manager sa che è più facile e veloce fare le cose da sé. Nel breve termine funziona… nel lungo?

La scienza e l’esperienza ci aiutano a definire quali sono gli 8 comportamenti manageriali di successo

  1. essere un buon ‘allenatore’
  2. potenziare il proprio team e non usare uno stile di micro-management
  3. esprimere interesse per il successo e il benessere dei dipendenti
  4. essere produttivo e orientato ai risultati
  5. essere un buon comunicatore e ascoltare la propria squadra
  6. aiutare i collaboratori con lo sviluppo della carriera
  7. avere una visione chiara e una strategia per il team
  8. avere competenze tecniche chiave, in modo da poter aiutare e consigliare la squadra

Vogliamo continuare a crescere per diventare sempre più ‘il miglior capo che c’è in noi’?

Siamo incuriositi da cosa Motivation Moves People propone?

Vogliamo prenderci del prezioso tempo per la cura di noi stessi, dei nostri pensieri e delle nostre azioni manageriali?

Scrivici e risponderemo… e se non foste iscritti al blog, vi invieremo in regalo un ebook.

È un pensatore: vale a dire è bravo a vedere le cose più semplici di quel che sono.
(Friedrich Nietzsche, La gaia scienza, 1882)

Immagine: Il pensatore di Rodin

 

Non lo so, è così che si fa da queste parti! Suona familiare?

Quante volte abbiamo sentito dire che ‘le aziende devono stare al passo, devono cambiare’… e poi osserviamo e viviamo un non-cambiamento in cui la cultura aziendale e i comportamenti organizzativi rimangono uguali.
Possiamo ascoltare frasi come: ‘Perché qui si fa così’, ‘Lo facciamo da sempre…’ come se il comportamento fosse un’abitudine, un’abitudine consolidata. E proprio l’abitudine è il fattore che ostacola il cambiamento. L’abitudine non permette di chiedersi il perché si faccia qualcosa in quel specifico modo, non consente di mettere in discussione il nostro modus operandi.

Simon Sinek ci stimola a invertire la consuetudine, partendo dal perché facciamo quello che facciamo, per poi presentare il nostro cosa. Simon Sinek ci dimostra che “la gente non compra quello che facciamo, compra il motivo per cui lo facciamo”.

Perché l’abitudine è più forte della potenzialità del cambiamento? Perché è così faticoso partire dal perché?

Un esperimento condotto da Stephenson nel 1967 può aiutarci a comprendere.
Stephenson ha coinvolto 10 scimmie, una gabbia, una banana, una scala e uno spruzzatore di acqua gelata.

Esperimento, prima parte.

5 scimmie sono state chiuse dentro una gabbia, una banana è stata appesa al soffitto ed è stata posizionata una scala in modo che potesse essere utilizzata per raggiungere la banana.
Quando la prima scimmia ha cominciato a salire la scala per prendere il frutto, il ricercatore l’ha spruzzata con acqua gelata. Oltre a spruzzare la scimmia che ha tentato di raggiungere la banana, ha bagnato anche le altre 4 nella gabbia.
Poi, una seconda scimmia ha provato a raggiungere la banana, e anche lei è stata spruzzata con acqua gelata. A turno, casualmente, tutte e 5 le scimmie hanno subito la punizione. La procedura è stata ripetuta fino a quando nessuna delle 5 scimmie ha più tentato di afferrare il frutto.

Esperimento, seconda parte.

Quando più nessuna scimmia agiva per conquistare la banana, è stata introdotta una nuova scimmia nella gabbia e tolta una delle 5 iniziali. La nuova scimmia ha subito tentato di raggiungere la banana ma le altre 4, conoscendo l’esito di quel tentativo, l’hanno assalita, costretta a scendere dalla scala e rinunciare al frutto. Ogni volta che la nuova scimmia ha provato a raggiungere la banana è stata bloccata dalle altre.  Alla fine anche lei, come le altre 4 scimmie, ha rinunciato a mangiare la banana senza mai essere stata spruzzata con l’acqua gelata, quindi senza sapere perché non potesse farlo. A questo punto un’altra scimmia scelta tra le 4 originarie rimaste, è stata sostituita con una nuova. Il nuovo gruppo era composto da 3 delle scimmie iniziali (che sapevano perché non tentare di prendere la banana), 1 scimmia che aveva imparato a rinunciare alla banana a causa della reazione violenta delle altre e 1 scimmia nuova. La scimmia nuova, come previsto, ha tentato di raggiungere la banana. Come era avvenuto con la scimmia precedente, sono state le altre scimmie a impedirle di raggiungere il frutto senza che il ricercatore dovesse spruzzare dell’acqua. Anche la prima scimmia sostituita, quella che non era mai stata spruzzata ma era stata dissuasa dalle altre, si è attivata per impedire che l’ultima arrivata afferrasse la banana.

Esperimento, terza parte.

Ripetendo la procedura di sostituzione delle scimmie inziali con quelle nuove, si è arrivati al caso in cui tutte e 5 le scimmie non erano mai state spruzzate con l’acqua. L’ultima entrata nella gabbia ha tentato di prendere la banana ma le altre 4 l’hanno ostacolata e punita. Stephenson descrive l’atteggiamento inquisitore dell’ultima scimmia arrivata, come se cercasse di capire il perché del divieto di mangiare quella banana così invitante. Nel suo racconto le altre scimmie si sono guardate tra loro, quasi a cercare questa risposta. Il problema è che nessuna delle scimmie presenti la conosceva, perché nessuna era stata punita dallo sperimentatore per averci provato, era stato il gruppo a opporsi.

Una nuova regola era stata tramandata alla generazione successiva, ma le sue motivazioni erano scomparse con il venir meno del gruppo che l’aveva appresa

‘Non lo so, è così che si fa da queste parti! Suona familiare?

 

Bibliografia

Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288.

Simon Sinek (2014). Partire dal perché. Come tutti i grandi leader sanno ispirare collaboratori e clienti. Franco Angeli.

http://psiche.org/articoli/lesperimento-delle-5-scimmie-come-si-tramandano-regole/

Argomento ‘che brucia’: il burnout per generosità. 7 modi per essere generosi e non bruciarsi

Mettersi a disposizione degli altri per troppo tempo ed energie rischia di danneggiare noi stessi e le persone che vogliamo aiutare.

Si potrebbe pensare che sarebbe meglio essere egoisti, cioè degli arrivisti nelle interazioni. Il tipico pensiero dell’egoista è: ‘tu cosa puoi fare per me’. L’opposto è uno “generoso.” È qualcuno che inizia gran parte delle interazioni chiedendo: “Cosa posso fare per te?”

Negli ultimi anni, gli studiosi in ambito organizzativo si sono posti sempre più spesso la domanda su quali siano gli effetti di avere per colleghi persone più o meno “generose” (tra questi lo studioso Adam Grant).

Adam Grant ha intervistato oltre 30.000 persone in aziende di tutto il mondo. Ha trovato che molte persone sono proprio nel mezzo tra chi dà e chi prende. Scelgono questo terzo stile detto “mediatore.” Se fossimo un mediatore, proveremmo a tenere un equilibrio tra dare e prendere: quid pro quo: farò qualcosa per te se farai qualcosa per me. Questo sembra un modo sicuro per vivere la propria vita. Ma è il modo più efficace e produttivo per vivere la propria vita? …forse.

Grant ha studiato la produttività di ingegneri, i voti degli studenti di medicina, il fatturato di agenti di commercio… E inaspettatamente, i peggiori in ognuno di questi lavori erano i generosi. Gli ingegneri che realizzavano meno “lavoro” erano quelli che facevano più favori di quanti ne ricevessero. Erano così intenti a fare il lavoro degli altri, che non avevano più tempo ed energia per completare il proprio. Nella scuola di medicina, i voti più bassi erano degli studenti che concordavano di più con frasi come: “Mi piace aiutare gli altri”, il che implica che il medico di cui ti dovresti fidare è uno che ha concluso la facoltà di medicina con nessun desiderio di aiutare altri. Anche nelle vendite, gli incassi più bassi erano dei commessi più generosi. Quanti di noi si stanno identificando con l’ingegnere, o lo studente, o il venditore?

La svolta: le persone generose spesso si sacrificano, ma rendono la propria organizzazione migliore. Quanto più le persone aiutano e condividono la propria conoscenza e forniscono una guida, tanto migliori sono i risultati dell’azienda: maggiori profitti, soddisfazione del cliente, permanenza del personale — anche più bassi costi di gestione. I generosi passano molto tempo provando ad aiutare gli altri e a migliorare il gruppo, e purtroppo ne risentono lungo la strada.

Se i generosi sono quelli che riescono peggio, chi sono i migliori? Non sono gli egoisti. Gli egoisti tendono a salire ma anche a cadere rapidamente in molti lavori. E cadono per mano dei mediatori. Se sei un mediatore, credi in “occhio per occhio” — un mondo giusto. E quando incontri un egoista, senti che la tua missione nella vita è punire quella persona buttandola fuori. In questo modo giustizia è fatta.

La maggioranza delle persone sono mediatori. Significa che se sei un egoista, alla fine si adeguerà a te; ognuno raccoglie ciò che semina. E quindi la logica conclusione è: quelli che riescono meglio devono essere i mediatori. Ma non lo sono. In ogni lavoro, in ogni organizzazione che Adam Grant ha studiato, I MIGLIORI RISULTATI SONO ANCORA DEI GENEROSI.

I generosi vanno da un estremo all’altro. Rappresentano la maggior parte di quelli che guadagnano meno, ma anche di più. Lo stesso schema valeva per la produttività degli ingegneri e per i voti degli studenti di medicina. I generosi sono molto presenti in fondo e al vertice di ogni tipo di successo che ha misurato.

Queste persone sono quelle più valide, ma se non sono attente, si esauriscono. Adam Grant ha imparato una importante lezione dal miglior networker secondo Fortune. Il suo nome è Adam Rifkin. È un imprenditore di successo che utilizza molto del suo tempo aiutando altre persone. La sua arma segreta è il favore da cinque minuti. Rifkin ha detto: “Non devi essere Madre Teresa o Gandhi per essere un generoso. Devi solo trovare piccoli gesti per dare valore alla vita delle altre persone“. Quei favori di cinque minuti sono davvero importanti per aiutare i generosi a fissare dei confini e proteggersi.

Se anche tu pensi di ‘bruciare per generosità’, qui una lista che gli studiosi Grant e Rebele hanno stilato per aiutarci a continuare ad essere generosi (perché fa bene, sia a noi sia al mondo intero) senza bruciarsi.

7 abitudini comportamentali dei giver (i generosi che non si bruciano).

  1. Stabilire le priorità alle richieste di aiuto
  2. Dare in modo strategico: seguendo i propri interessi e punti di forza
  3. Distribuire il carico di donazione in modo più uniforme (delegare le richieste agli altri quando non si hanno il tempo o le competenze, e fare attenzione a non rafforzare i pregiudizi di genere su chi aiuta e come).
  4. Assicurare per prima cosa la propria maschera di ossigeno: si aiuta gli altri in modo più efficace se non si trascurano le proprie esigenze.
  5. Amplificare il proprio impatto cercando modi per aiutare più persone con un singolo atto di generosità.
  6. Organizzare il proprio dare in giorni o blocchi di tempo dedicati piuttosto che spargerlo per tutta la settimana. Si è più efficaci e più concentrati.
  7. Imparare a individuare coloro che prendono solo e starne lontani. Sono un salasso per la propria energia, e un rischio per le proprie prestazioni professionali.

 

Tratto da:

https://www.ted.com/talks/adam_grant_are_you_a_giver_or_a_taker?language=en

Grant, A. & Rebele, R. (2017). Beat generosity burnout. Harvard Business Review. [online] https://hbr.org/cover-story/2017/01/beat-generosity-burnout

 

Ringrazio i miei cugini e un gruppo di lavoratori che hanno partecipato ad un workshop su Come vincere lo stress per avermi sollecitato su questo argomento.