Non lo so, è così che si fa da queste parti! Suona familiare?

Quante volte abbiamo sentito dire che ‘le aziende devono stare al passo, devono cambiare’… e poi osserviamo e viviamo un non-cambiamento in cui la cultura aziendale e i comportamenti organizzativi rimangono uguali.
Possiamo ascoltare frasi come: ‘Perché qui si fa così’, ‘Lo facciamo da sempre…’ come se il comportamento fosse un’abitudine, un’abitudine consolidata. E proprio l’abitudine è il fattore che ostacola il cambiamento. L’abitudine non permette di chiedersi il perché si faccia qualcosa in quel specifico modo, non consente di mettere in discussione il nostro modus operandi.

Simon Sinek ci stimola a invertire la consuetudine, partendo dal perché facciamo quello che facciamo, per poi presentare il nostro cosa. Simon Sinek ci dimostra che “la gente non compra quello che facciamo, compra il motivo per cui lo facciamo”.

Perché l’abitudine è più forte della potenzialità del cambiamento? Perché è così faticoso partire dal perché?

Un esperimento condotto da Stephenson nel 1967 può aiutarci a comprendere.
Stephenson ha coinvolto 10 scimmie, una gabbia, una banana, una scala e uno spruzzatore di acqua gelata.

Esperimento, prima parte.

5 scimmie sono state chiuse dentro una gabbia, una banana è stata appesa al soffitto ed è stata posizionata una scala in modo che potesse essere utilizzata per raggiungere la banana.
Quando la prima scimmia ha cominciato a salire la scala per prendere il frutto, il ricercatore l’ha spruzzata con acqua gelata. Oltre a spruzzare la scimmia che ha tentato di raggiungere la banana, ha bagnato anche le altre 4 nella gabbia.
Poi, una seconda scimmia ha provato a raggiungere la banana, e anche lei è stata spruzzata con acqua gelata. A turno, casualmente, tutte e 5 le scimmie hanno subito la punizione. La procedura è stata ripetuta fino a quando nessuna delle 5 scimmie ha più tentato di afferrare il frutto.

Esperimento, seconda parte.

Quando più nessuna scimmia agiva per conquistare la banana, è stata introdotta una nuova scimmia nella gabbia e tolta una delle 5 iniziali. La nuova scimmia ha subito tentato di raggiungere la banana ma le altre 4, conoscendo l’esito di quel tentativo, l’hanno assalita, costretta a scendere dalla scala e rinunciare al frutto. Ogni volta che la nuova scimmia ha provato a raggiungere la banana è stata bloccata dalle altre.  Alla fine anche lei, come le altre 4 scimmie, ha rinunciato a mangiare la banana senza mai essere stata spruzzata con l’acqua gelata, quindi senza sapere perché non potesse farlo. A questo punto un’altra scimmia scelta tra le 4 originarie rimaste, è stata sostituita con una nuova. Il nuovo gruppo era composto da 3 delle scimmie iniziali (che sapevano perché non tentare di prendere la banana), 1 scimmia che aveva imparato a rinunciare alla banana a causa della reazione violenta delle altre e 1 scimmia nuova. La scimmia nuova, come previsto, ha tentato di raggiungere la banana. Come era avvenuto con la scimmia precedente, sono state le altre scimmie a impedirle di raggiungere il frutto senza che il ricercatore dovesse spruzzare dell’acqua. Anche la prima scimmia sostituita, quella che non era mai stata spruzzata ma era stata dissuasa dalle altre, si è attivata per impedire che l’ultima arrivata afferrasse la banana.

Esperimento, terza parte.

Ripetendo la procedura di sostituzione delle scimmie inziali con quelle nuove, si è arrivati al caso in cui tutte e 5 le scimmie non erano mai state spruzzate con l’acqua. L’ultima entrata nella gabbia ha tentato di prendere la banana ma le altre 4 l’hanno ostacolata e punita. Stephenson descrive l’atteggiamento inquisitore dell’ultima scimmia arrivata, come se cercasse di capire il perché del divieto di mangiare quella banana così invitante. Nel suo racconto le altre scimmie si sono guardate tra loro, quasi a cercare questa risposta. Il problema è che nessuna delle scimmie presenti la conosceva, perché nessuna era stata punita dallo sperimentatore per averci provato, era stato il gruppo a opporsi.

Una nuova regola era stata tramandata alla generazione successiva, ma le sue motivazioni erano scomparse con il venir meno del gruppo che l’aveva appresa

‘Non lo so, è così che si fa da queste parti! Suona familiare?

 

Bibliografia

Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288.

Simon Sinek (2014). Partire dal perché. Come tutti i grandi leader sanno ispirare collaboratori e clienti. Franco Angeli.

http://psiche.org/articoli/lesperimento-delle-5-scimmie-come-si-tramandano-regole/

Argomento ‘che brucia’: il burnout per generosità. 7 modi per essere generosi e non bruciarsi

Mettersi a disposizione degli altri per troppo tempo ed energie rischia di danneggiare noi stessi e le persone che vogliamo aiutare.

Si potrebbe pensare che sarebbe meglio essere egoisti, cioè degli arrivisti nelle interazioni. Il tipico pensiero dell’egoista è: ‘tu cosa puoi fare per me’. L’opposto è uno “generoso.” È qualcuno che inizia gran parte delle interazioni chiedendo: “Cosa posso fare per te?”

Negli ultimi anni, gli studiosi in ambito organizzativo si sono posti sempre più spesso la domanda su quali siano gli effetti di avere per colleghi persone più o meno “generose” (tra questi lo studioso Adam Grant).

Adam Grant ha intervistato oltre 30.000 persone in aziende di tutto il mondo. Ha trovato che molte persone sono proprio nel mezzo tra chi dà e chi prende. Scelgono questo terzo stile detto “mediatore.” Se fossimo un mediatore, proveremmo a tenere un equilibrio tra dare e prendere: quid pro quo: farò qualcosa per te se farai qualcosa per me. Questo sembra un modo sicuro per vivere la propria vita. Ma è il modo più efficace e produttivo per vivere la propria vita? …forse.

Grant ha studiato la produttività di ingegneri, i voti degli studenti di medicina, il fatturato di agenti di commercio… E inaspettatamente, i peggiori in ognuno di questi lavori erano i generosi. Gli ingegneri che realizzavano meno “lavoro” erano quelli che facevano più favori di quanti ne ricevessero. Erano così intenti a fare il lavoro degli altri, che non avevano più tempo ed energia per completare il proprio. Nella scuola di medicina, i voti più bassi erano degli studenti che concordavano di più con frasi come: “Mi piace aiutare gli altri”, il che implica che il medico di cui ti dovresti fidare è uno che ha concluso la facoltà di medicina con nessun desiderio di aiutare altri. Anche nelle vendite, gli incassi più bassi erano dei commessi più generosi. Quanti di noi si stanno identificando con l’ingegnere, o lo studente, o il venditore?

La svolta: le persone generose spesso si sacrificano, ma rendono la propria organizzazione migliore. Quanto più le persone aiutano e condividono la propria conoscenza e forniscono una guida, tanto migliori sono i risultati dell’azienda: maggiori profitti, soddisfazione del cliente, permanenza del personale — anche più bassi costi di gestione. I generosi passano molto tempo provando ad aiutare gli altri e a migliorare il gruppo, e purtroppo ne risentono lungo la strada.

Se i generosi sono quelli che riescono peggio, chi sono i migliori? Non sono gli egoisti. Gli egoisti tendono a salire ma anche a cadere rapidamente in molti lavori. E cadono per mano dei mediatori. Se sei un mediatore, credi in “occhio per occhio” — un mondo giusto. E quando incontri un egoista, senti che la tua missione nella vita è punire quella persona buttandola fuori. In questo modo giustizia è fatta.

La maggioranza delle persone sono mediatori. Significa che se sei un egoista, alla fine si adeguerà a te; ognuno raccoglie ciò che semina. E quindi la logica conclusione è: quelli che riescono meglio devono essere i mediatori. Ma non lo sono. In ogni lavoro, in ogni organizzazione che Adam Grant ha studiato, I MIGLIORI RISULTATI SONO ANCORA DEI GENEROSI.

I generosi vanno da un estremo all’altro. Rappresentano la maggior parte di quelli che guadagnano meno, ma anche di più. Lo stesso schema valeva per la produttività degli ingegneri e per i voti degli studenti di medicina. I generosi sono molto presenti in fondo e al vertice di ogni tipo di successo che ha misurato.

Queste persone sono quelle più valide, ma se non sono attente, si esauriscono. Adam Grant ha imparato una importante lezione dal miglior networker secondo Fortune. Il suo nome è Adam Rifkin. È un imprenditore di successo che utilizza molto del suo tempo aiutando altre persone. La sua arma segreta è il favore da cinque minuti. Rifkin ha detto: “Non devi essere Madre Teresa o Gandhi per essere un generoso. Devi solo trovare piccoli gesti per dare valore alla vita delle altre persone“. Quei favori di cinque minuti sono davvero importanti per aiutare i generosi a fissare dei confini e proteggersi.

Se anche tu pensi di ‘bruciare per generosità’, qui una lista che gli studiosi Grant e Rebele hanno stilato per aiutarci a continuare ad essere generosi (perché fa bene, sia a noi sia al mondo intero) senza bruciarsi.

7 abitudini comportamentali dei giver (i generosi che non si bruciano).

  1. Stabilire le priorità alle richieste di aiuto
  2. Dare in modo strategico: seguendo i propri interessi e punti di forza
  3. Distribuire il carico di donazione in modo più uniforme (delegare le richieste agli altri quando non si hanno il tempo o le competenze, e fare attenzione a non rafforzare i pregiudizi di genere su chi aiuta e come).
  4. Assicurare per prima cosa la propria maschera di ossigeno: si aiuta gli altri in modo più efficace se non si trascurano le proprie esigenze.
  5. Amplificare il proprio impatto cercando modi per aiutare più persone con un singolo atto di generosità.
  6. Organizzare il proprio dare in giorni o blocchi di tempo dedicati piuttosto che spargerlo per tutta la settimana. Si è più efficaci e più concentrati.
  7. Imparare a individuare coloro che prendono solo e starne lontani. Sono un salasso per la propria energia, e un rischio per le proprie prestazioni professionali.

 

Tratto da:

https://www.ted.com/talks/adam_grant_are_you_a_giver_or_a_taker?language=en

Grant, A. & Rebele, R. (2017). Beat generosity burnout. Harvard Business Review. [online] https://hbr.org/cover-story/2017/01/beat-generosity-burnout

 

Ringrazio i miei cugini e un gruppo di lavoratori che hanno partecipato ad un workshop su Come vincere lo stress per avermi sollecitato su questo argomento.

E se fosse proprio la nostra stessa esperienza (anche traumatica, negativa) a precluderci il successo?

Pensiamo alle nostre esperienze di vita: sono di più quelle positive o quelle negative?
Idealmente le esperienze positive (che ricordiamo e vogliamo ricordare) dovrebbero essere predominanti. Perché?

Purtroppo, gran parte dei ricordi di molte persone è costruita su stati negativi. In questi casi la negatività penetra profondamente, si acuisce e intossica la mente, tanto che le reazioni tendono a essere esagerate rispetto all’effettiva realtà. Secondo gli psicologi Martin Seligman e Steven Sauter l’essere umano può acquisire «un atteggiamento di impotenza appresa». Cosa significa?

Seligman identificò un fenomeno imprevisto utilizzando le tecniche di Pavlov (il classico condizionamento) in alcuni esperimenti sui cani. Il fisiologo russo Ivan Pavlov aveva notato che quando ai cani veniva portato del cibo la loro salivazione aumentava. Poi scoprì che salivavano anche al suono di un campanello che preannunciava il cibo, e infine al solo suono del campanello, senza che alcun cibo fosse loro servito. I cani avevano ormai imparato ad associare il campanello al cibo.

Nel suo esperimento, invece di associare campanello e cibo, Seligman collegò il suono del campanello a una scossa innocua, imprigionando il cane in una specie di amaca durante la fase di apprendimento. L’idea era che dopo avere appreso tale associazione, il cane avrebbe dovuto provare paura al suono del campanello, fuggendo o manifestando qualche altro comportamento per evitare la scossa. Poi Seligman ripeté l’esperimento mettendo il cane che aveva subito il condizionamento in una gabbia divisa in due da un basso divisorio, una parte elettrificata, l’altra no. L’animale avrebbe potuto facilmente saltare il divisorio se avesse voluto, ma quando il campanello suonò non fece nulla. Lo scienziato decise allora di dare un’altra scossa al cane, e poi un’altra ancora, ma non accadde nulla: l’animale rimaneva nella sua posizione. Infine, quando Seligman mise nella gabbia un cane non condizionato, come previsto questo saltò immediatamente nell’altro lato. Quello che il cane condizionato aveva appreso quando si trovava nell’amaca era che scappare sarebbe stato inutile, pertanto non ci provava nemmeno quando le circostanze lo rendevano possibile. Il cane aveva imparato a essere impotente e passivo, in altre parole era diventato un ostaggio.

La teoria dell’impotenza appresa fu in seguito estesa al comportamento umano e fornì un modello per spiegare una condizione caratterizzata dalla mancanza di controllo sulla propria vita, uno stato di indifferenza e insensibilità. L’essere umano può imparare ad essere impotente, quando crede che qualunque iniziativa intrapresa sia inutile. Il sentimento di impotenza appresa produce conseguenze a livello cognitivo, motivazionale e emozionale.

Chi permette ai propri pensieri di diventare negativi tende a considerare la propria situazione senza uscita, più di chi ha una mentalità positiva. Purtroppo, molti di noi diventano ostaggi a causa della passività, sopportando il dolore — come i cani di Seligman — e senza riuscire a capire che possediamo la forza di reagire. Sentirsi impotenti avvelena l’individuo avvolgendolo in un senso di inadeguatezza o intrappolamento. Il veleno crea un ciclo di continue interpretazioni negative della realtà.

Possiamo cogliere il veleno nel nostro stato mentale semplicemente ascoltando le parole che usiamo. Ecco alcune frasi:

  • Non ho scelta
  • Sono in trappola
  • Mi sento malissimo
  • È una cosa che odio
  • Sarà un’altra di quelle giornate…

Simili frasi sono tipiche di un dialogo negativo con noi stessi, e nascono dal nostro mondo interiore. Tale dialogo, che avviene nella nostra mente, può tenerci in ostaggio oppure aiutarci a gestire la situazione. Sentiamo di essere in ostaggio quando avvertiamo che siamo costretti a fare qualcosa che non vogliamo fare, dopodiché manteniamo un’attitudine negativa. Una mentalità da ostaggio si fissa sugli elementi negativi, mostrandoci di continuo quello che non possiamo fare, quanto siamo impotenti e che non riusciremo mai a ottenere ciò che vogliamo.

E se un amico ci dicesse ‘starò sempre male’… ‘non sarò mai felice’, noi possiamo aiutarlo a riformulare la frase, ad esempio, con ‘ora sto male e questo dolore lo proverò ogni tanto’.
Possiamo cogliere l’opportunità di controllare il nostro linguaggio e, quindi, il nostro atteggiamento verso la vita e sviluppare nuove strategie di successo?

A noi la scelta!

 

Tratto da:

George Kohlrieser, 2011, La scienza della negoziazione. Come gestire i conflitti e avere successo (nella vita e nel lavoro), Sperling & Kupfer, pp.11-32.

Sheryl Sandberg & Adam Grant (2017). Option B. Affrontare le difficoltà, costruire la resilienza e ritrovare la gioia. HaperCollins.

Foto tratta da: https://www.linkedin.com/pulse/limpotenza-appresa-ossia-la-corda-dellelefante-andrea-laudadio/

Tutto ha almeno due facce

Oggi ci arricchiamo attraverso l’esperienza di Ed Viesturs, uno dei pochi alpinisti al mondo a riuscire nell’impresa di scalare tutti i 14 ottomila in “stile alpino”, ovvero con una attrezzatura leggera e senza l’ausilio di ossigeno supplementare. Le sue parole sono tratte dal libro K2, La montagna più pericolosa della terra.

‘Sono stupito. Ogni storia può essere raccontata in dozzine di modi diversi. Per questo stesso motivo credo che ogni volta che riesaminiamo un capitolo importante della nostra vita, impariamo qualcosa di nuovo.’

Queste sue parole ricorda a noi uomini un principio cardine: tutto ha almeno due facce. Cosa significa per noi manager (inteso come manager di noi stessi)?

Due commercianti di scarpe partono da Manchester per avviare un giro d’affari in Africa. I due, dopo essere arrivati a destinazione ed essersi guardati un po’ intorno, scrivono due telegrammi al loro capo. Il primo scrive: ‘siamo spacciati, nessuno porta le scarpe’. Il secondo scrive: ‘grandissima opportunità, nessuno porta le scarpe!’

Noi a chi assomigliamo tra questi due commercianti?

Tendenzialmente il 90% degli esseri umani vede il negativo, il problema (e le sue difficoltà e anche il fallimento); c’è anche il 10% che è capace di vedere il positivo, l’opportunità nel problema (e affrontare la realtà in modo alternativo, creativo). Quando un venditore presentando il suo prodotto dice: ‘questo taccuino costa 10 euro’ cosa sentiamo? E quando un venditore dice: ‘questo taccuino vale 10 euro’ cosa sentiamo? È sempre lo stesso taccuino da 10 euro.

Qual è la qualità del Manager che quando il 90% delle persone attorno a lui vede negativo, lui/lei vede nella stessa identica situazione il positivo? Che tipo di comportamento attiverà? I suoi collaboratori come si sentiranno? Che clima organizzativo creerà? Quale motivazione starà vivendo?

Perché quel Manager riesce a vedere il positivo, l’opportunità nel problema? Perché ha avuto una vita tutta ‘rosa e fiori’? Un manager che ho incontrato lo ha spiegato così, utilizzando una metafora del suo paese. ‘Due gemelli. Un padre violento, ubriaco, abusatore. Un figlio, divenuto adulto, è drogato, ubriaco, violento. Gli si chiede il perché e lui risponde: ‘Ho visto mio padre’. L’altro figlio, divenuto adulto, è medico, pacifico, che aiuta gli altri. Gli si chiede il perché e lui risponde: ‘Ho visto mio padre’.

Ora riesaminando un capitolo della nostra vita, cosa possiamo imparare? Oggi quale commerciante vogliamo essere? Che figlio/a, padre, madre vogliamo diventare?

Sta a noi la scelta di vedere il positivo!

Come dice Stephen W. Hawking: Per quanto difficile possa essere la vita, c’è sempre qualcosa che è possibile fare. Guardare le stelle invece dei nostri piedi.

Perché abbiamo iniziato a fare quello che facciamo?

Che cosa possiamo fare per realizzare il nostro ideale?

 

Conoscere il nostro PERCHÉ non è l’unico modo per avere successo, ma è l’UNICO modo per conquistare un successo duraturo. Quando il nostro perché diventa confuso, è molto più difficile mantenere la crescita. Invece di chiederci ‘Che cosa dobbiamo fare?’, potremmo chiederci: Perché abbiamo iniziato a fare quello che facciamo? E poi chiederci: che cosa possiamo fare per realizzare il nostro ideale?

Nei giorni scorsi c’è stata la festività di Ogni Santi e abbiamo ricordato i nostri cari, e sicuramente ci è sovvenuto qualche ricordo, una memoria, un insegnamento… qualche cosa di immateriale che ci hanno lasciato. E noi, cosa vogliamo lasciare? Perché facciamo quello che facciamo? Qual è la nostra legacy (che non è solo la nostra eredità economica… è quel qualcosa in più).

“Se qualcuno di voi sarà qui nel giorno della mia morte, sappia che non voglio un grande funerale. E se incaricherete qualcuno di pronunciare un’orazione funebre, raccomandategli che non sia troppo lunga. Ditegli di non parlare del mio premio Nobel, perché non ha importanza… Dica che una voce gridò nel deserto per la giustizia. Dica che ho tentato di spendere la mia vita per vestire gl’ignudi, per nutrire gli affamati, che ho tentato di amare e servire l’umanità” (Martin Luter King)

Queste parole furono pronunciate al sermone del 4 febbraio nella Chiesa di Ebenezer. Il 4 aprile 1968 Martin Luther King fu assassinato

 

Prendiamoci qualche minuto e chiediamoci ‘Perché facciamo quello che facciamo?’ E cosa vogliamo lasciare ai nostri ‘figli’… Partire dal perché è il cuore della nostra motivazione.
‘When you’ve lost your why, you’ve lost your way’ (quando perdiamo il nostro perché, perdiamo la nostra via)

 

 

Simon Sinek (2014). Partire dal perché. Come tutti i grandi leader sanno ispirare collaboratori e clienti, Franco Angeli.