Covid 19: vestirsi da lavoro o stare in tuta?

Abbiamo già affrontato l’argomento che ‘L’abito non fa il monaco, ma lo veste da mattina a sera. Ora molti di noi stanno affrontando questa situazione di emergenza lavorando da casa –smartworking-; essendo a casa potremmo lavorare in tuta o in pigiama: nessuno dei colleghi ci vede! Finalmente possiamo lavorare in ‘libertà’ e possiamo anche ritardare un po’ iniziando con calma.

Essendo venerdì leggiamo anche della sfida neozelandese intitolata: Formal Friday (sopra la fotografia di mia cugina Paola che ha accolto la sfida Formal Friday). Si lavora da casa ma indossando il completo, o l’abito da lavoro e per alcuni anche un abito elegante. 

Perché vestirsi in giacca e cravatta, o come se andassimo in ufficio, quando possiamo stare comodamente in tuta?

Quello che potrebbe avvenire in questo periodo di lavoro a distanza è la ‘mancanza di struttura durante il giorno’. Con poca struttura, siamo più vulnerabili alla miriade di distrazioni che possono emergere mentre lavoriamo da casa. Questa mancanza di struttura può anche significare che non c’è fine alla giornata di lavoro – in altre parole non c’è distinzione tra casa e lavoro.

Ecco allora tre motivi per cui ‘vestirsi da lavoro’ può aiutare a risolvere l’intrinseca mancanza di struttura quando si lavora da casa.

  1. Vestirsi con abiti da lavoro attiva la propria identità di ‘lavoratore’

Ipotizziamo di chiedere a Mario ‘Chi sei?’; lui potrebbe rispondere: sono un amico, un genitore, un musicista, un calciatore. Queste sono le sue identità. Ognuno di noi ha identità multiple e queste vengono attivate dai diversi ambienti in cui entriamo in contatto. Quando Mario cammina sul campo di calcio, l’identità del calciatore emerge; quando suo figlio cade e inizia a piangere, l’identità di essere genitore emerge per soddisfare i suoi bisogni. Allo stesso modo, quando ci vestiamo con l’abbigliamento da lavoro, entra in gioco l’identità di ‘lavoratore’. Siamo motivati ad essere un ‘lavoratore’ e ci concentriamo sul garantire la produttività per quel giorno.

Una ricerca su professionisti, passati da impiegati convenzionali a lavoratori da casa, ha evidenziato che un numero consistente di questi lavoratori ha continuato a vestire abiti da ufficio quando lavoravano da casa (Brocklehurst, 2001) perché li aiutava a rafforzare il loro senso di ‘essere al lavoro’.

  • Vestirsi e togliersi gli abiti da lavoro aiuta a gestire i confini tra casa e lavoro.

Vestirsi con i vestiti da ufficio aiuta a predisporre il cervello nella giusta mentalità per il lavoro. Cambiando gli abiti in cui abbiamo dormito e indossando la ‘divisa’ da lavoro, stiamo dicendo al nostro cervello: ‘Ora sono al lavoro’. Allo stesso modo, quando cambiamo i nostri abiti da lavoro in abiti da casa a fine della giornata, ci stiamo dicendo che la giornata di lavoro è finita e che è tempo di riposare e concentrarsi sulle attività non lavorative. Queste azioni servono come fermalibri chiaramente definiti (ad es. Punto di inizio e fine) per la propria giornata e possono aiutarci a mantenere il normale numero di ore lavorative.

Un trucco per garantire il confine ‘casa-lavoro’ è quello di cambiarsi i vestiti per passare dall’identità del lavoro all’identità domestica.

  • Vestirsi con abiti da lavoro può aiutare il proprio pensiero astratto a lungo termine.

Slepian e colleghi (2015) della Columbia University hanno scoperto che quando le persone indossano abiti più formali, hanno maggiori probabilità di pensare più apertamente e considerare obiettivi a lungo termine. Questa forma di pensiero, nota anche come pensiero astratto, svolge un ruolo importante nell’aiutarci a completare le attività lavorative quotidiane.

Gli studi non ci stanno suggerendo di rispolverare lo smoking e indossarlo ogni giorno; ci stanno però aiutando a considerare che potrebbe valere la pena cambiare marcia e indossare deliberatamente abiti da lavoro più formali nei giorni in cui ci troviamo ad affrontare compiti che richiedono una notevole concentrazione e ‘ginnastica mentale’. Essere in uno stato d’animo ‘aziendale’ vestendoci in modo più formale potrebbe aiutarci a reprimere qualsiasi distrazione che avvengono durante la giornata. Allo stesso modo, nei giorni in cui lavoriamo su attività più creative o facciamo brainstorming per nuove opportunità, potremmo invece scegliere una tuta comoda.

Cosa ci suggerisce la studiosa Sharon Parker, direttrice The Centre for Transformative Work Design?

Di usare intenzionalmente il modo in cui ci vestiamo come un modo per entrare e uscire da una mentalità lavorativa.

Sei pronto ad iniziare la tua personale sperimentazione? un giorno indossi abiti da ufficio, un altro giorno indossi il pigiama o un abbigliamento sportivo per scoprire quale combinazione di abbigliamento offre la versione più produttiva di te.

Spunti tratti da:

https://www.linkedin.com/pulse/dress-getting-work-mindset-sharon-k-parker/?trackingId=3VUXI%2B8%2FStaVrB03feS5rg%3D%3D

Brocklehurst, M. (2001). Power, identity and new technology homework: Implications for new forms’ of organizing. Organization studies22(3), 445-466.

Slepian, M. L., Ferber, S. N., Gold, J. M., & Rutchick, A. M. (2015). The cognitive consequences of formal clothing. Social Psychological and Personality Science6(6), 661-668.

Weick, K. E. (1996). Drop your tools: An allegory for organizational studies. Administrative science quarterly, 301-313.

Covid 19: sii gentile con te stesso

Molte persone oggi sono sovraccaricate nel loro lavoro (possono vivere quello che in gergo viene chiamato ‘possibile momento di stress con viva attivazione fisiologica e comportamentale’): alcune affrontano problemi derivanti dallo ‘smartworking’, altre cercano freneticamente di pensare a un Piano A, B e C se le loro attività lavorative chiudessero, alcuni cercano di destreggiarsi tra lavoro da casa con bambini piccoli che corrono, e altri ancora trovano impossibile concentrarsi vista la pandemia che stiamo vivendo. Inoltre sentiamo la mancanza di riti comunitari e riti individuali.

Cosa facciamo in questo momento di grande stress? Ognuno reagisce a modo suo e si cerca di sopravvivere. Alcuni non hanno nemmeno il tempo di pensare a ciò che sta accadendo.

L’essere umano, quindi, potrebbe attivare il meccanismo di coping centrato sull’evitamento.

Cosa significa coping? È la messa in atto di strategie nel tentativo di far fronte all’evento, può essere un pensiero o una azione. Sono strategie del qui & ora (Lazarus & Folkman, 1984). Il coping centrato sull’evitamento (avoidance coping) è il tentativo dell’individuo di ignorare la minaccia dell’evento stressante o attraverso la ricerca del supporto sociale o impegnandosi in attività che distolgono la sua attenzione dal problema. La ricerca mostra che evitare di pensare a una situazione stressante può essere utile a breve termine ma, a lungo termine, può contribuire alla depressione e al burnout.

Piuttosto che attivare una strategia di coping centrato sull’evitamento, un modo più adattivo per affrontare lo stress è praticare l’autocompassione (self-compassion).

Secondo Neff e Vonk (2009), autocompassione significa tre cose:

  1. Essere consapevoli dei propri sentimenti (Consapevolezza). Riconoscere le proprie emozioni. Rallentare il necessario per sentire i sentimenti e non scappare.
    Dare parola alle proprie emozioni.
    Noi siamo compassionevoli verso un nostro amico, verso colui che soffre. E verso di noi?
    Sono ansiosa? Confusa? Preoccupata? Arrabbiata? Frustrata?
    Come si manifestano questi pensieri e sentimenti?
    Va bene dire ‘È dura. È difficile in questo momento’.
  2. Sii gentile con te stesso. Immagina che un tuo amico sia venuto da te e abbia condiviso con te di sentirsi sopraffatto, di non riuscire a svolgere il proprio lavoro in modo adeguato e di non poter rispondere nemmeno alle richieste della famiglia. È altamente improbabile che tu dica al tuo amico di smettere di essere debole e di lavorare di più. Eppure parliamo spesso a noi stessi in questo modo quando non stiamo ‘affrontando bene la situazione’.
    Trattati allo stesso modo in cui tratteresti un amico. Chiediti “come posso prendermi cura di me stesso meglio?
    Se non riesci a portare a termine tutte le tue attività o pensi che la tua performance lavorativa sia basso o se la tua casa non è lucida e in ordine, concediti una pausa. Non giudicarti così duramente.
  3. Accetta la tua umanità. Il fatto che a volte potresti sentirti sopraffatto, nervoso o incapace di farcela, non ti rende debole: ti rende umano. Non esiste una persona perfetta: tutti abbiamo dei fallimenti. Quindi non sei solo o unico se sbagli o non stai affrontando bene o stai fallendo in qualche modo. È la nostra realtà condivisa come umani – stiamo tutti lottando a modo nostro. Condividere i tuoi sentimenti con gli altri aiuta.

L’auto-compassione non è debolezza. In effetti, la ricerca mostra che quando sei gentile con te stesso e non ti giudichi severamente, sei più resistente di fronte alle avversità (Neff, K. D., e McGehee, P., 2010). Né è egoistico esercitare autocompassione. In effetti, non puoi supportare pienamente le altre persone o essere efficace nel tuo ruolo di genitore, padre, manager, madre, sorella, amica, se non ti senti bene (Barnard, L. K., e Curry, J. F., 2011).

La persona capace di provare auto-compassione, quando si confronta con i fallimenti, offre a se stessa un caldo abbraccio. Non si giudica, non si arrabbia, non si fa del male, non si sminuisce. Si comprende con gentilezza. Resta calma, non va in ansia, non soccombe allo stress. Per questo reagisce meglio alle avversità.

Kristin Neff, la studiosa di autocompassione, ci propone un esercizio di autocompassione dal titolo ‘pausa di autocompassione’.

  1. Identifica l’emozione che provi (è frustrazione, è dolore, è paura…)
  2. Ricordati l’umanità condivisa (es. la sofferenza fa parte della vita. A tutti capita di sentirsi così, ogni tanto)
  3. Metti le mani sul cuore, o in una posizione rassicurante. E diciamoci: voglio avere compassione di me, voglio trovare la forza e la pazienza…

Spunti tratti da:

https://www.linkedin.com/pulse/kind-yourself-self-compassion-difficult-times-sharon-k-parker/?trackingId=AIJQdskzRXGxWv2%2F2cwh2A%3D%3D

La tirannia del pensiero positivo può minacciare la tua salute e la tua felicità

Nel precedente post si è parlato della ‘tossicità del pensiero positivo’; nei giorni scorsi ho avuto l’opportunità di lavorare con UOMINI e DONNE, soccorritori, i quali vivono emozioni forti, anche negative (e non esclusivamente perché c’è una vittima, ma anche perché l’intervento ‘non è andato nel migliore dei modi’ pur avendo portato in salvo il paziente).

Oggi diamo voce a Susan David che si chiede e ci chiede: ‘Siamo agili emozionalmente? Sappiamo dare un nome e una tonalità alle emozioni che proviamo? Oppure le neghiamo e le interpretiamo in modo convenzionale e rigido come buone o cattive, positive o negative?

La rigidità di fronte alla complessità è deleteria. Abbiamo bisogno di maggiori livelli di agilità emozionale per avere una vera elasticità e crescita.

La bellezza della vita è imprescindibile dalla sua fragilità. La sola certezza è l’incertezza, eppure non attraversiamo questa fragilità con successo o in modo sostenibile. L’Organizzazione Mondiale della Sanità dice che la depressione è ora la prima causa di disabilità a livello globale, superando il cancro, superando i problemi cardiaci. E nel momento di una maggiore complessità, di cambiamenti tecnologici, politici ed economici mai visti prima, stiamo vedendo come la tendenza delle persone sia quella di bloccarsi sempre più in rigide risposte alle loro emozioni.

Da un lato potremmo rimuginare ossessivamente le nostre sensazioni. Che restano incastrate dentro le nostre teste. Convinti di essere nel giusto. O vittime delle nostre informazioni. Dall’altro, potremmo rinchiudere le nostre emozioni, metterle da parte e ammettere solo quelle emozioni ritenute legittime.

In un sondaggio che Susan David ha condotto su circa 70.000 persone, ha scoperto che un terzo o giudica se stesso per avere le cosiddette “brutte emozioni,” come tristezza, rabbia o persino dolore, o prova con determinazione a mettere da parte queste sensazioni.

Emozioni normali, naturali, vengono viste come buone o cattive. Ed essere positivo è diventata una nuova forma di correttezza morale. A chi ha il cancro viene automaticamente detto di rimanere positivi. Alle donne, di smettere di essere così arrabbiate. …

È una tirannia. È la tirannia della positività. Ed è crudele. Scortese. Inefficace. E la propiniamo a noi stessi e agli altri.

La ricerca sulla soppressione emotiva mostra che quando le emozioni vengono accantonate o ignorate, si rafforzano. Gli psicologi la chiamano amplificazione. 

Non è da fraintendere Susan David (che non nega Seligman). Non è anti-felicità. Le piace essere felice. Anzi, si definisce una persona, una donna, piuttosto allegra. Ma quando si accantonano le emozioni normali per abbracciare una falsa positività, si perde la capacità di sviluppare abilità di gestire il mondo così com’è, non come desideriamo che sia.

Quante volte sentiamo “Non voglio provare perché non voglio sentirmi deluso. ” O: ” Voglio solo che questo sentimento vada via.”… e come dice Susan David, “Sono gli obiettivi di persone morte.” Solo le persone morte non sono mai indesiderate o importunate dai loro sentimenti.

Solo le persone morte non si stressano, non hanno mai i cuori spezzati, non provano mai la delusione che deriva dal fallimento. Le emozioni pesanti fanno parte del nostro contratto con la vita. Non si riesce ad avere una carriera significativa o crescere una famiglia o rendere il mondo un posto migliore senza stress e disagio. Il disagio è il prezzo di ammissione a una vita che abbia senso.

Quindi, come possiamo smantellare la rigidità e abbracciare l’agilità emotiva? La ricerca mostra che l’accettazione radicale di tutte le nostre emozioni persino quelle confuse, difficili, è la base della capacità di recuperare, del prosperare, e della vera, autentica felicità. Ma l’agilità emotiva non è solo l’accettazione di emozioni. Sappiamo anche che l’accuratezza conta. Nella ricerca David ha trovato che le parole sono essenziali. Spesso usiamo etichette veloci e facili per descrivere i nostri sentimenti.  Quando etichettiamo le nostre emozioni accuratamente, siamo più abili a distinguere la causa precisa dei nostri sentimenti. (Possiamo usare il fiore delle emozioni di Robert Plutchik, l’immagine sopra, oppure rileggere ‘Il conflitto è il padre di tutte le cose‘). E ciò che la scienza chiama potenziale di prontezza nel cervello si attiva, permettendoci di fare passi concreti.

Le emozioni, inoltre, sono dati, non sono direttive. Possiamo accettare e analizzare le nostre emozioni per il loro valore senza aver bisogno di ascoltarle. Possediamo le nostre emozioni, non sono loro a possedere noi.  Possiamo, ad esempio, provare a non dire “Sono arrabbiato” o “Sono triste”. Quando diciamo “Sono” ci fa sentire come se noi fossimo l’emozione. Mentre noi siamo noi, e l’emozione è una fonte di dati. Possiamo invece provare a registrare il sentimento per quello che è: “Sto notando che mi sento triste” o ” mi sento arrabbiato.”

Queste sono abilità essenziali per noi e sono fondamentali nell’ambiente di lavoro. David evidenzia nella sua ricerca l’importanza della considerazione individualizzata. Quando alle persone è permesso provare la loro verità emozionale, coinvolgimento, creatività e innovazione fioriscono nell’organizzazione.

Diversità non è solo persone, è anche cosa c’è dentro le persone. Includendo la diversità di emozione.

L’agilità emotiva è l’abilità di stare con le proprie emozioni con curiosità, compassione e specialmente il coraggio di fare passi connessi al valore.

Tratto da:

Può la positività essere tossica?

La positività può essere potente. Quando siamo alle prese con ansia e pensieri negativi, se riusciamo a trattenere anche solo una goccia di speranza – che ce la faremo, che non siamo definiti dai nostri pensieri, che non siamo così sbagliati come il cervello ci comunica – possiamo resistere e farcela. La positività che abbiamo trovato in noi stessi ci aiuta.

Detto questo, forse contro-intuitivamente, la positività non è sempre il modo migliore per aiutare gli altri. Come possiamo rendere ‘positivo’ qualcuno? Certamente non spargendo polvere di positività su di loro facendo scomparire i loro problemi. E onestamente, quando le persone sono alla ricerca di aiuto e supporto, di solito non sono alla ricerca di una positività manifesta e ispiratrice.

La psicologa Whitney Hawkins Goodman ha creato una tabella interessante mostrando cosa sia la ‘positività tossica’. La tabella mostra la differenza tra parole che sostengono l’altro/a con ‘positività empatica’ e il tentativo di sostenere l’altro/a con ‘positività tossica’. Secondo Whitney, c’è differenza tra ‘È difficile … credo in te’ e ‘Sii felice!”.
Forse anche a noi è successo che la frase ‘Sii felice!’ ci abbia dato terribilmente fastidio… ora sappiamo perché… l’abbiamo percepita ‘tossica’! 😉

POSITIVITÀ EMPATICA POSITIVITÀ TOSSICA
Questo è difficile; hai già fatto cose difficili prima e io credo in te. Ti passerà!
So che c’è molto che potrebbe andare storto. Cosa potrebbe andare bene? Sii positivo!
Tutte le sensazioni sono benvenute. Solo buone sensazioni!
È normale avere un po’ di negatività in questa situazione. Pensieri felici!
A volte rinunciare è ok. Qual è il tuo risultato ideale? Non mollare mai!
Non è mai divertente sentirsi così. C’è qualcosa che possiamo fare oggi che ti piacerebbe? Sii solo felice!
Probabilmente è davvero difficile vedere qualcosa di buono in questa situazione. Ne daremo un senso più tardi. Vedi il buono in tutto.

Tratto da:

https://www.good.is/articles/support-and-positivity

4 modi per aiutare chi soffre ad affrontare le vacanze

Ci troviamo in quel periodo dell’anno in cui la gioia dovrebbe essere ovunque, stampata su ogni viso … veramente?
E se per qualcuno, un nostro collega, amico, invece, fosse proprio un brutto periodo?

In tutto il mondo c’è la tendenza a mascherare le emozioni negative. Quando incontriamo qualcuno con la gamba ingessata tutti domandiamo: ‘Cosa è successo?’; se la tua caviglia si rompe le persone ti chiedono di raccontarglielo, se invece è la tua vita ad andare in frantumi (stiamo lottando contro una malattia, la depressione, ci stiamo separando, o stiamo affrontando una perdita), nessuno (o pochi) lo fa.

Forse anche un nostro collega sta affrontando un periodo difficile… e noi non sappiamo come comportarci. Allora con il sorriso e con tutte le buone intenzioni lo salutiamo e gli auguriamo Buon Natale. Questo è il miglior comportamento che possiamo mostrare all’altro? Che cosa vorremmo noi se fossimo in quella situazione? Veramente il biglietto di auguri con scritto Buon Natale e Felice Anno Nuovo è il miglior modo per mostrare la nostra vicinanza?

Forse tutti noi abbiamo sentito il nome Sherly Sandberg. È direttrice operativa di Facebook, prima è stata vicepresidente delle vendite on line per Google e capo dello staff al Dipartimento del Tesoro degli Stati Uniti d’America. Successo, amore, e fama… e l’1 maggio 2015 ha inizio la sua tragedia: Dave, suo marito e la sua roccia (e amministratore delegato di SurveyMonkey), mentre si allenava in palestra in Messico, morì. Da quel momento Sherly era certa che lei e i suoi figli, due, non avrebbero più potuto provare la vera gioia.

Sherly ha un amico, Adam Grant, (vedi http://www.motiviamo.com/2017/11/27/argomento-che-brucia-il-burnout-per-generosita-7-modi-per-essere-generosi-e-non-bruciarsi/ e http://www.motiviamo.com/2017/11/20/e-se-fosse-proprio-la-nostra-stessa-esperienza-anche-traumatica-negativa-a-precluderci-il-successo/ ) psicologo e professore alla Wharton School dell’Università della Pennsylvania, che studia il modo in cui le persone riescono a trovare un senso e una motivazione.

Sherly chiede aiuto ad Adam, non tanto per lei… bensì per i suoi figli. Questa richiesta di aiuto ha dato il via anche ad una ‘collaborazione’ che ha portato ad una illuminante pubblicazione (OPTION B.).

Tutti noi conosciamo tante (tanti) Sherly… che stanno affrontando un lutto, un divorzio, una malattia… e che non vedono l’ora che le vacanze natalizie siano passate!

Ormai è risaputo che il supporto sociale è la chiave di aiuto… Ma come?

  1. Non essere ossessionati dal dire la cosa giusta.
    Molte volte vorremmo andare a trovare l’amico, fargli una telefonata… ma non lo facciamo per paura di disturbare, perché non sappiamo cosa dire, perché sarà l’amico quando è pronto a iniziare a parlare… Insomma non sappiamo cosa fare!
    Siamo convinti che le parole sbagliate causeranno più dolore. Non raggiungere affatto una persona può essere ugualmente e anche più doloroso. Ad esempio, Emily McDowell scrisse che la cosa peggiore di avere un linfoma non era tanto la sensazione di malessere per la chemioterapia o la perdita dei capelli, ma ‘la solitudine e la sensazione di isolamento che provavo nel momento in cui i miei amici più cari e i miei familiari sparivano perché non sapevano cosa dirmi, o quando dicevano le cose più sbagliate senza neanche rendersene conto’.
    Un’e-mail, un messaggio di testo, una lettera o un messaggio di saluto che riconosce il loro momento difficile può fare la differenza.
    È vero che chiedere ‘Come va?’ ferisce profondamente chi sta male, perché dà l’impressione che niente sia diverso dal solito… è altrettanto vero che chiedere ‘Come stai oggi?’ sia molto meglio, perché si riconosce che per quella persona ogni singola giornata è una lotta.
    Spesso sentiamo luoghi comuni, come: ‘andrà tutto bene’; secondo lo scrittore Tim Lawrence  ‘la cosa migliore da fare è mostrare che ci siamo accorti della situazione e dire con onestà: Riconosco il tuo dolore, sono qui con te.
  2. I gesti semplici e concreti aiutano davvero le persone
    Se vogliamo fare di più che chiedere ‘Come stai oggi’, ci si può offrire di fare la spesa, di preparare il pranzo, di tenere i bambini per qualche ora… Questi gesti alleviano lo stress e mostrano all’altro che ci interessiamo a lui con onestà emotiva.
    Molte volte chiediamo sinceramente ‘Posso fare qualcosa per te?’… e l’amico non ha risposte. Questo amico non ha risposte perché le richieste possono sembrare imposizioni o impossibili. Lo scrittore Bruce Feiler  afferma: ‘per quanto possano essere buone le nostre intenzioni, questo atteggiamento sposta la decisione sulla persona che soffre. Anziché offrire di fare qualcosa, semplicemente fatelo’.
  3. Non forzare qualcuno a godersi le vacanze
    Sostenere qualcuno che sta affrontando una tragedia o una perdita durante questo periodo dell’anno non significa cercare di farli sentire pieni di allegria natalizia. Bensì quello di accettare qualsiasi esperienza di vacanza che vogliono. Non vogliono l’albero di Natale? Bene. Vogliono saltare i servizi religiosi quest’anno? OK.
  4. Apprezzare i vecchi ricordi e crearne di nuovi
    Fornisce conforto mostrare la nostra volontà di amare i vecchi ricordi e di crearne di nuovi. Concentrarsi sui piccoli momenti, creare piccole attività piuttosto che dissuaderli dal loro dolore. E questo possiamo farlo anche in ufficio… creare nuovi rituali, creare piccole bolle di felicità.

Il dolore è un sussurro per il mondo, ma un clamore dentro di noi.
Più del sesso, più della fede, perfino più della morte, il dolore viene ignorato pubblicamente e non se ne parla se non in quei brevi momenti ai funerali (Anna Quindlen)
.

Tratto da:

https://optionb.org/

http://mashable.com/2017/11/30/how-to-help-someone-grieving-during-holidays-option-b/#YneIsxeoAOqC

Sheryl Sandberg & Adam Grant (2017). Option B. Affrontare le difficoltà, costruire la resilienza e ritrovare la gioia. HaperCollins.

TESTARE IL PROPRIO QUOZIENTE DI PERSUASIONE (Q.P.)

Vuoi scoprire quanto sei influente nella comunicazione? Quanto sei PERSUASIVO?

Le 10 domande sono state selezionate dal Prof. Robert Cialdini (in fotografia con me!), cattedra di Psicologia e Marketing presso l’Università dell’Arizona, per misurare la capacità di persuasione.

Per ogni domanda ci sono 4 possibili risposte: quella esatta è una sola e vuol dire si stanno applicando i principi universali della persuasione ideati dal Prof. Cialdini. Segni sul foglio le sue risposte.

A. È nell’ufficio acquisti di una importante società a cui vuole presentare i suoi prodotti/servizi. Si trova davanti, seduto, il direttore in persona. Sulla sua scrivania nota una sua fotografia e si accorge che ha frequentato la sua stessa Università. Cosa fa?

  1. Accenna al fatto di aver frequentato la stessa Università, subito, mentre vi presentate
  2. Gli fa notare che avete frequentato la stessa Università, alla fine dell’incontro
  3. Non le piace fare riferimenti personali durante gli incontri di business quindi non dice nulla sull’Università in comune
  4. Cita questa esperienza in comune, solo se è il cliente a tirare fuori l’argomento

B. È con il Consiglio di Amministrazione dell’azienda per cui lavora e sta tentando di convincerlo ad implementare un certo sistema di misurazione dei costi perché pensa che sia nel suo interesse. Sa che il Consiglio vuole contenere i costi e per questo ha preparato 3 soluzioni alternative che soddisfino questa esigenza. Quale strategia applica per aumentare la probabilità che i membri accettino almeno una delle sue proposte?

  1. Presenta solo la soluzione meno costosa
  2. Offre prima la soluzione di costo intermedio e poi chiede al Consiglio se vuole ascoltare la soluzione meno costosa
  3. Descrive prima l’alternativa più costosa, poi passa a quella intermedia e solo infine descrive quella più economica
  4. Chiede al Consiglio a quale soluzione sia più interessato e dopo che le hanno risposto, presenta quella più vicina alle loro richieste

C. La sua azienda sta per lanciare un nuovo prodotto e il suo capo le chiede di prendere alcune decisioni di marketing a riguardo. Le propone due possibilità per stimolare l’interesse del mercato: 1) proporre un prezzo molto conveniente e limitarlo a pochi giorni; 2) proporre lo stesso prezzo e limitarlo ad un ristretto numero di pezzi. Secondo lei…

  1. È più appetibile il prezzo basso valido per un periodo limitato di tempo
  2. È più persuasivo il prezzo basso limitato ad un ristretto numero di pezzi
  3. Le due soluzioni persuaderanno i consumatori a comprare, entrambe, nello stesso modo
  4. Nessuna delle due offerte stimolerà gli acquisti

D. Domani deve incontrare un potenziale cliente. Dalla vostra conversazione precedente sa che il cliente è interessato alla sua proposta. Allo stesso tempo sa che non rientra tra le sue priorità di acquisto, in questo momento. Secondo la sua esperienza, quale tra i seguenti approcci persuaderà il cliente ad accettare la sua offerta, nel più breve tempo possibile? 

  1. Puntare su cosa il cliente si perderà rifiutando la sua offerta
  2. Porre l’enfasi sui vantaggi e i benefici della sua offerta
  3. Chiedere al cliente di sottolinearle tutte le sue obiezioni in merito alla sua offerta
  4. Far sì che il cliente si impegni nell’accettarla e poi chiudere la vendita facendo leva sul desiderio del cliente di essere coerente con l’impegno assunto

E. Immagini di essere un candidato politico che ha appena compiuto una mossa falsa perdendo credibilità con il pubblico. Ora immagini di voler recuperare la fiducia persa, promettendo di risolvere i problemi e le ingiustizie della sua città. Anche il suo principale avversario ha puntato sulla stessa strategia in passato. Nell’iniziare il suo prossimo discorso politico, su quale di queste affermazioni baserebbe la sua propaganda, per recuperare credibilità?

  1. Il mio concorrente, “non è andato molto lontano” nella lotta contro le ingiustizie
  2. Ho già ottenuto il consenso di molti nella lotta contro le ingiustizie
  3. Anche se il mio avversario ha una buona reputazione nella lotta contro le ingiustizie… (parlare prima dei punti di forza del concorrente e subito dopo evidenziare quanto si è più forti)
  4. La lotta contro le ingiustizie è un’area critica di questa Nazione…

F. Immagini di essere un consulente finanziario. Ha un giovane cliente che a suo avviso potrebbe rischiare un po’ di più nei suoi investimenti, per avere maggiori guadagni. Per persuaderlo ad aumentare il suo profilo di rischio e a guadagnare di più, su cosa fa leva?

  1. Sul fatto che molti altri come lui hanno peccato di eccessiva cautela (fa leva sul consenso sociale)
  2. Su ciò che potrà guadagnare esponendosi di più (fa leva sul desiderio di ricchezza)
  3. Su ciò che perderà se continua ad investire in questi titoli così poco remunerativi (fa leva sul senso di perdita)
  4. Sull’importanza, nell’attività di consulenza finanziaria, di fare gioco di squadra

G. Vuole vendere i suoi servizi professionali ad un’azienda di medie dimensioni che produce software. Non hanno mai comprato da lei e sono incerti se restare fedeli al precedente fornitore oppure cambiare e concludere l’affare con lei. Sarai più persuasivo se…

  1. Fornirà una testimonianza della Microsoft che utilizza quotidianamente i suoi servizi
  2. Fornirà una lista completa di tutti i suoi clienti
  3. Parlerà del fatto che i suoi clienti sono soddisfatti dei suoi servizi, senza fare nomi particolari, per questioni di privacy
  4. Fornirà le testimonianze delle aziende di medie dimensioni, sue clienti, che producono software

H. Deve fare una presentazione o un annuncio importante e ha appena ricevuto una nuova informazione su ciò che deve dire… Qual è il momento giusto per introdurre quella novità?

  1. All’inizio della presentazione, per creare curiosità
  2. Durante la presentazione per catturare l’attenzione dei distratti
  3. Alla fine, così la notizia rimarrà più impressa al pubblico
  4. Non dovrebbe far riferimento al fatto che ciò che sta dicendo è una notizia nuova

I. Il suo capo le ha chiesto di motivare la forza vendita affinché venga raddoppiato il fatturato annuale. Le ha detto anche di fissare degli obiettivi per i venditori e di misurarne i risultati. A suo avviso, quale tra le seguenti strategie è quella più efficace per spronare i venditori a fare del proprio meglio?

  1. Impostare per ogni venditore un obiettivo diverso, basato sul fatturato personale generato l’anno precedente, ed informare ciascuno degli obiettivi dell’altro  
  2. Lasciare libero ogni venditore di fissarsi il proprio obiettivo personale e mantenerlo privato
  3. Chiedere ad ogni venditore di dichiarare pubblicamente il proprio ragionevole obiettivo per l’anno in corso
  4. Fissare per ogni venditore un obiettivo molto alto, praticamente irraggiungibile e comunicarlo singolarmente a ciascun venditore in modo che resti privato

L. Ultimamente in ufficio ci sono spesso frizioni tra i suoi collaboratori, e quindi decide di fissare un meeting per ristabilire un clima di lavoro più produttivo e stimolante. La sua idea è quella di premiare ogni collaboratore per il proprio contributo e per l’impegno che mostra verso l’azienda.  Quale strategia decide di implementare per ottenere il risultato desiderato?

  1. Fa ad ogni collaboratore lo stesso regalo, un regalo costoso su cui è impresso a caratteri cubitali il logo dell’azienda
  2. Non fa un regalo fisico piuttosto li ringrazia per il loro contributo
  3. Fa ad ogni collaboratore un regalo diverso e personalizzato. Il regalo in sé non vale chissà quale cifra economica ma ha piuttosto un forte significato ‘emotivo’.
  4. Fa il regalo solo a quei collaboratori che hanno compilato la scheda di valutazione sulla qualità dell’incontro

Chiave di lettura

Per calcolare il suo quoziente di persuasione (Q.P.) utilizzi la tabella sotto riportata e sommi i punteggi. Ad esempio se alla Domanda A ha dato la risposta 1, vuol dire che ha accumulato 1 punto, se ha risposto 2, 3 o 4 ha accumulato 0 punti.

Se alla Domanda B ha risposto 1, 2 o 4 vuol dire che accumulato 0 punti, se ha risposto 3 ha accumulato 1 punto e così via.

Domanda Risposta 1 Risposta 2 Risposta 3 Risposta 4
A 1 0 0 0
B 0 0 1 0
C 0 1 0 0
D 1 0 0 0
E 0 0 1 0
F 0 0 1 0
G 0 0 0 1
H 1 0 0 0
I 0 0 1 0
L 0 0 1 0

Scopra il suo Q. P.:

Se ha totalizzato un punteggio da 8 a 10: lei è un vero talento della persuasione!

Se ha totalizzato un punteggio tra 6 e 7: le sue performance in ambito persuasivo sono ad un buon livello.

Se ha totalizzato un punteggio tra 4 e 5: è bravo a persuadere gli altri ma il suo potenziale è molto più alto.

Se hai totalizzato un punteggio tra 2 e 3: tende maggiormente ad essere influenzato dagli altri piuttosto che essere lei a persuaderli.

Se ha totalizzato un punteggio tra 0 e 1:la situazione non è buona ma questa non è altro che un’altra montagna da scalare. Si ricordi di tutte le montagne che ha già scalato durante la sua carriera e ora ne sta scoprendo un’altra!

Tratto dal corso “Robert Cialdini a Milano” organizzato da Hi-Performance®, 2013.

MMP approfondisce i sette principi della persuasione enucleati dal Prof. Cialdini.

Non abbiamo mai conosciuto ottimi professionisti che non fossero prima ottime persone

Venerdì si è concluso un training intenso, ricco e anche speciale (grazie alla collaborazione con gli ex colleghi canadesi) di Leadership, dal sottotitolo ‘Non abbiamo mai conosciuto ottimi professionisti che non fossero prima ottime persone’.  

L’appuntamento fisso in ogni giornata di training è quello della condivisione della propria pratica, dei propri successi. Venerdì una partecipante, a conclusione della sua presentazione, ha regalato a tutti noi un foglio dal titolo: 26 cose su cui abbiamo il pieno controllo (di Andrea Giuliodori).

‘In un mondo che va sempre più veloce ed è attraversato da una crescente irrequietezza politica, economica, sociale ed ecologica, il rischio di sentirsi in balìa degli eventi è molto forte.

Possiamo però ricordare che, anche nei momenti di maggior tempesta, esiste sempre una nostra sfera del controllo, ovvero l’insieme di quelle decisioni e azioni su cui abbiamo il pieno dominio.

  1. L’impegno che ci metti.
  2. Il tuo atteggiamento.
  3. Il modo in cui reagisci ai tuoi pensieri.
  4. Le azioni che compi.
  5. La tua integrità.
  6. La gentilezza che dimostri.
  7. L’educazione con cui ti comporti.
  8. Le parole che pronunci.
  9. Le parole che scrivi.
  10. Il cibo che mangi.
  11. Le bevande che bevi.
  12. I prodotti che compri.
  13. I libri che leggi.
  14. I programmi TV che guardi.
  15. I profili e le pagine social che segui.
  16. Il tuo livello di formazione.
  17. Le cattive abitudini che non abbandoni.
  18. Le buone abitudini che scegli di instaurare.
  19. Gli amici che scegli.
  20. Il tipo di amico che scegli di essere.
  21. L’amore che dai.
  22. L’ordine con cui tieni i tuoi spazi.
  23. I soldi che spendi.
  24. I soldi che risparmi.
  25. I soldi che investi.
  26. Il tempo che sprechi.

Non possiamo controllare tutto, ma tutto ciò che possiamo controllare può fare tutta la differenza.’

Ringrazio Barbara e tutti i partecipanti dei corsi che condividono successi, entusiasmo e anche fatiche, insuccessi e critiche: imparo molto dalla loro esperienza e torno a casa più ricca!

Agosto: Lentezza e noia

“La lentezza è una nuova forma di resistenza in un mondo dove tutto è troppo veloce e dove il potere più grande è quello di decidere che cosa fare del proprio tempo”

(Luis Sepulveda, Storia di una lumaca che scoprì l’importanza della lentezza).

Nel mese di agosto MotivationMovesPeople proverà a disconnettersi, e si dedicherà alla crescita ‘personale’.

Come crescere?

Parleremo con i nostri cari scoprendo i loro progetti e loro idee;

faremo passeggiate ascoltando l’ambiente che ci circonda;

ci sdraieremo sull’erba ad occhi chiusi;

leggeremo (ad es. Talento ribelle di Francesca Gino, Il presente non basta di Ivano Dionigi, Percezioni di Beau Lotto) e rileggeremo alcuni libri (ad es. A tua insaputa di John Bargh);

chiacchiereremo e giocheremo;

ascolteremo musica dal vivo;

ed eviteremo di impostare orari!

Buona noia e lentezza a tutti!

Tratto da

Possiamo fare tutto? NO

Riusciamo ad accettare il fatto che non possiamo fare tutto? Il nostro tempo è come un magazzino: limitato.
Riusciamo a difenderci dagli imprevisti e dalle mille richieste?

Stabiliamo un ordine di priorità e prima di dire di sì analizziamo le conseguenze del nuovo incarico, rammentiamo tutte le attività che non saremo in grado di eseguire e/o gli obiettivi che raggiungeremo in ritardo.

Un sì detto si trasforma comunque in un no a qualche cos’altro.

Tutti noi sappiamo dare priorità… abbiamo anche il coraggio di decidere cosa non fare?

Forse è il momento di imparare dai bambini che sanno dire istintivamente ‘no’… da adulti, invece, diciamo ‘sì’ anche quando non possiamo farcela (e possiamo anche ‘bruciarci per generosità’) e cerchiamo di fare cose ‘in contemporanea’.

Proponiamo una autovalutazione, strutturato in 10 domande alle quali rispondere con Vero o Falso.

Sai dire no? V o F
1. Se mi accorgo che sono in ritardo su una scadenza, avviso
immediatamente l’interlocutore del problema
 
2. Sono sempre disponibile a dare una mano ai colleghi  
3. Lavoro troppo, sto sacrificando il mio tempo libero  
4. Quando si presenta un problema o un imprevisto è meglio
affrontarlo subito per non pensarci più
 
5. Mi sento in ‘trincea’: devo continuamente dare risposte e
dedicare tempo a troppi interlocutori subendo continue
interruzioni
 
6. Spesso svolgo compiti che dovrebbero essere effettuati da altri  
7. Se concordo che una cosa la faccio entro una certa scadenza
rispetto l’impegno con precisione
 
8. Dico sempre di sì al mio capo  
9. Nello scegliere cosa fare e cosa non fare nella giornata valuto
l’importanza dell’attività rispetto ai miei obiettivi
 
10. Vorrei lavorare meno ore ma non ci riesco. Ci sono sempre
troppe cose da fare ed imprevisti
 
Affermazione Vero Falso
1 0 punti 1 punto
2 1 punto 0 punti
3 1 punto 0 punti
4 1 punto 0 punti
5 1 punto 0 punti
6 1 punto 0 punti
7 0 punti 1 punto
8 1 punto 0 punti
9 0 punti 1 punto
10 1 punto 0 punti

Interpretazione.

Il punteggio può variare:
da un minimo di 0 punti: saper dire di no non è per lei un problema
ad un massimo di 10 punti: forse è il caso di aumentare la frequenza dei suoi no rispetto ai sì

Come motivare il nostro no?

  • Dico no alla richiesta ma ti aiuto a trovare una soluzione alternativa (es. Io non posso venire al convegno… chi è la persona che secondo te ha le competenze per presentare il lavoro?).
  • Dico no alla richiesta, ma dico sì alla persona (es. Non averne a male; questo mese sono assorbito dalla nuova riorganizzazione aziendale e non posso quindi far parte di questo progetto).
  • Dici no ora, sì più tardi (es. Riesco a tradurti la presentazione per lunedì prossimo – non per questo pomeriggio come mi hai chiesto).
  • Accetto i no degli altri (es. Ti capisco, anch’io sono molto indaffarato in questo periodo).

Cosa è meglio: un no detto chiaramente o una promessa non mantenuta?

E se rientriamo nel gruppo delle persone che dicono sempre sì, possiamo iniziare con un esercizio di consapevolezza elencando le cinque situazioni più frequenti in cui ci capita di dire sì quando invece sarebbe opportuno dire no.

Dopo averle scritte, ci impegniamo ad osservare quante volte riusciamo a dire no.

È questione di ALLENAMENTO e di riuscire ad EDUCARE gli interlocutori al rispetto del nostro tempo.

‘Non per bontà, per efficacia’.

Tratto da

Tratto da: Gianluca Gambirasio (2015). Gestire meglio il tempo, Milano: Franco Angeli, p.61-64.

Il metodo antistronzi

Ci è mai successo di leggere un libro e negli anni rileggerlo?
E che il libro sia e scientifico, e divertente?

Robert Sutton, professore di ingegneria gestionale all’Università di Stanford e consulente aziendale, nel 2007 ha pubblicato il libro, tradotto poi in italiano, dal titolo The no asshole rule. Building a civilized workplace and surviving one that isn’t. (Il metodo antistronzi. Come creare un ambiente di lavoro più civile e produttivo o sopravvivere se il tuo non lo è).

Il libro nasce dopo che la rivista ‘Harvard Business Review’, nel 2004, pubblicò le venti idee per l’economia del futuro tra cui quella di Sutton dove la parola ‘stronzo’ venne ripetuta per ben otto volte.

Perché siamo onesti… quale altra parola meglio rappresenta ed esprime il comportamento di prepotenti, maleducati, cafoni, bastardi, aguzzini, tiranni, maniaci oppressivi, despoti, sleali, egomaniaci?

Sarebbe bello avere un ‘rilevatore di stronzaggine’ sia per capire le persone attorno a noi sia per capire quando ci stiamo comportando in modo aggressivo o insensibile. Una specie di rilevatore che misura il comportamento di una persona sul momento.Questo rilevatore non è in vendita.
La buona notizia è che Sutton ha preparato un test individuale che ci aiuta a capire se siamo degli stronzi patentati. Prende spunto dalle ricerche ed è ‘utile’ per un controllo individuale.

Siamo abbastanza coraggiosi per non imbrogliare noi stessi e pronti a calcolare il nostro punteggio di stronzaggine?

TEST: SEI UNO STRONZO PATENTATO?

Segnali che lo ‘stronzo interno’ sta tirando fuori la testa

Istruzioni: Indicate con vero (V) o falso (F) se le frasi seguenti descrivono in modo corretto o meno le vostre sensazioni e le interazioni tra voi e i vostri colleghi.

Quali sono le mie reazioni istintive di fronte agli altri?

1. Mi sento circondato da idioti e incompetenti e non posso fare a meno di farlo notare loro di tanto in tanto.

2. Ero una persona tranquilla prima di cominciare a lavorare con questo branco di coglioni.

3. Non mi fido delle persone che mi circondano, e loro non si fidano di me.

4. Considero i colleghi come miei concorrenti.

5. Credo che il modo migliore di ‘salire in cima’ sia buttare giù qualcun altro.

6. Godo segretamente quando qualcun altro soffre o è in imbarazzo.

7. Spesso sono geloso dei miei colleghi e ho difficoltà a essere sinceramente contento per loro quando hanno successo.

8. Ho un gruppo ristretto di amici fidati e una lunga lista di nemici, e sono ugualmente fiero di entrambi.

Come tratto gli altri?

9. A volte non riesco a trattenere il mio disprezzo per tutti gli sfigati e i coglioni che lavorano nel mio ufficio.

10. Trovo utile guardare di traverso, insultare e a volte anche urlare in faccia agli idioti che lavorano con me. Altrimenti non impareranno mai.

11. Mi prendo tutto il merito per insultati della mia squadra, e perché non dovrei? Non andrebbero da nessuna parte senza di me.

12. Durante le riunioni mi piace indirizzare commenti ‘innocenti’ che non hanno altro scopo se non umiliare e gettare nello sconforto i destinatari.

13. Sono sempre pronto a sottolineare gli errori altrui.

14. Io non sbaglio mai. Quando qualcosa va male, la colpa è sempre di qualche idiota.

15. Interrompo sempre gli altri perché quello che devo dire io è più importante.

16. Lecco sempre il culo al mio capo e alle persone importanti e mi aspetto lo stesso trattamento dai miei sottoposti.

17. A volte le mie battute e le mie prese in giro sono un po’ pesanti, ma bisogna ammettere che sono divertenti.

18. Amo la mia squadra e loro amano me, ma sono sempre in guerra con il resto dell’azienda. Tratto tutti di merda perché chi non fa parte della mia squadra o non conta niente o è un nemico.

Come reagiscono gli altri nei miei confronti?

19. Quando parlano con me, le persone evitano di guardarmi negli occhi e si innervosiscono.

20. Ho la sensazione che la gente stia sempre molto attenta a quello che dice in mia presenza.

21. Le mie e-mail provocano sempre reazioni ostili, che spesso sfociano in battaglie di insulti.

22. Gli altri esitano a darmi informazioni personali.

23. Gli altri non sembrano divertirsi in mia presenza.

24. Quando arrivo io, le persone reagiscono sempre dicendo che devono andare via.

Come calcolare il punteggio.

Sommare il numero delle risposte positive (sommare V).
Il test non ha valore scientifico ma secondo Sutton:

da 0 a 5: non sembrate avere le credenziali di uno stronzo patentato/a meno che non vi stiate prendendo in giro da soli.

da 5 a 15: siete degli stronzi patentati borderline: forse è arrivato il momento di cambiare atteggiamento prima che sia troppo tardi.

da 15 in su: avete tutta l’aria di stronzi fatti e finiti. Fatevi aiutare immediatamente. Ma per favore non rivolgetevi a me, perché non voglio conoscervi (nota di Sutton).

Tratto da

Robert I. Sutton (2007). Il metodo antistronzi. Come creare un ambiente di lavoro più civile e produttivo o sopravvivere se il tuo non lo è. Roma, Elliot. 

Categorie: self management, pratica motivazionale