L’impossibile, talvolta, è ciò che non abbiamo ancora provato a fare!

Dove sono le più grandi opportunità? In ciò che abbiamo sempre fatto?
Abbiamo presente la soffitta o la cantina di casa, o un magazzino? Si continua a riporre cose fino a quando sono totalmente piene, e quando vogliamo aggiungere ancora qualcosa, alla fine arriva la necessità di togliere qualcosa.
La gestione del tempo può presentare analogie alla gestione di un magazzino? Di una cantina? Di una soffitta?

Gianluca Gambirasio nel suo libro ‘Gestire meglio il tempo’, aiuta a renderci consapevoli di come gestiamo il nostro tempo e ci spinge a provare qualche cosa di diverso, qualche cosa che non abbiamo ancora provato a fare… a fare quello che fino a ieri abbiamo considerato fosse impossibile. Cosa vogliamo provare a fare? Secondo Orazio Una delle peggiori tragedie dell’umanità è quella di rimandare il momento di cominciare a vivere. Sogniamo tutti i giardini incantati al di là dell’orizzonte, invece di goderci la vista delle aiuole in fiore sotto le nostre finestre.

È arrivato il momento di goderci la vista delle aiuole in fiore sotto le nostre finestre?

 

Magazzino Tempo lavorativo
Lo spazio a disposizione è limitato: ‘x’ metri cubi 24 ore (1440 minuti) al massimo di cui 8, 10, 12 o più di lavoro
Lavorando sull’ottimizzazione della disposizione dei materiali è possibile recuperare dello spazio nel magazzino Migliorando la propria efficienza nell’eseguire le attività è possibile guadagnare del tempo da dedicare ad altre attività
Quando il magazzino è ormai colmo è ora di decidere cosa vale veramente la pena conservare e cosa al contrario va buttato via Quando il tempo a disposizione è scarso occorre definire con attenzione le priorità d’azione e decidere cosa non fare
Ogni nuovo scatolone che voglio inserire in un magazzino pieno implica toglierne uno per lasciare spazio a sufficienza Dire di sì ad una richiesta implica non riuscire a portare a termine qualche altra attività in futuro (un ‘no silenzioso’)
Per avere un magazzino in ordine e sotto controllo occorre dedicare del tempo alla sua gestione Investire del tempo per pianificare ed organizzare il lavoro consente di migliorare la propria efficacia ed efficienza lavorativa
Una cattiva gestione degli spazi rischia di farci perdere tempo e di commettere errori, conservando cose inutili e buttandone altre utili Disorganizzazione, confusione ed inefficienza lavorativa rischiano di farci lavorare subendo gli eventi e non gestendoli attivamente

MotivationMovesPeople augura un magazzino in ordine, efficiente e pianificato a tutte e a tutti!

 

Tratto da: Gianluca Gambirasio (2015). Gestire meglio il tempo, Milano: Franco Angeli, p.16

La logica vi porterà da A a B. L’immaginazione vi porterà dappertutto. (Einsetein)

Qual è il significato di questo aforisma? Emile Couè, farmacista e psicologo francesce (1857-1926) ci aiuta chiedendoci: e se proprio questa volontà, questa logica di cui siamo così fieri cedesse il passo all’immaginazione?

Supponiamo di porre sul suolo un’asse lunga dieci metri e larga venticinque centimetri: tutti noi siamo capaci di percorrerla da un capo all’altro senza mettere il piede fuori di essa. Ora supponiamo che l’asse sia posta all’altezza delle torri di una cattedrale: siamo capaci di avanzare di un solo metro? O forse fatti due passi inizieremmo a tremare e, malgrado tutti gli sforzi della volontà, cadiamo? O ci fermiamo bloccati?

Perché non cadiamo se l’asse è posta sul suolo e perché cadiamo quando è sollevata?
Forse perché nel primo caso ci immaginiamo che sia semplice percorrerla tutta, mentre nel secondo immaginiamo di non potercela fare, bloccati dalla nuova visione del vuoto?

Per quanto la nostra volontà di avanzare sia forte, se immaginiamo di non potercela fare, saremo nell’impossibilità assoluta di farlo. Se alcuni di noi sono capaci di compiere quest’azione è perché immaginano di poterla compiere.

Ci è mai successo di tentare di ricordare il nome di una persona e più tentiamo più ci sfugge fino al momento in cui, sostituendo nel nostro cervello l’idea con un’altra qualsiasi, ci si ripresenta spontaneo, senza sforzo? E quando vogliamo trattenerci dal ridere e invece il riso scoppia più violento quanto maggiori sono gli sforzi per reprimerlo?
Mai successo di seguire una dieta e davanti ad un gelato cedere? Non ho potuto trattenermi… era più forte di me (anche di fumatori che vorrebbero smettere di fumare, ma sono incapaci di questa rinuncia, malgrado la loro volontà). Lo psicoanalista Charles Baudouin definisce questo comportamento attraverso la Legge dello sforzo convertito: ‘ogni volta che immaginazione e volontà entrano in conflitto, immancabilmente l’immaginazione ha la meglio sulla volontà’. Contrariamente al senso comune, non è la volontà che mette in moto il cambiamento, ma la nostra immaginazione. E quando volontà e immaginazione sono in disaccordo dentro di noi, prevale l’immaginazione.

Noi crediamo di compiere liberamente ogni nostra azione… e se fosse la nostra immaginazione a tenere i fili del nostro comportamento?

Un esempio? Cosa diciamo ad un bambino che sta iniziando ad andare in bicicletta? Con quale visione lo aiutiamo? ‘attento che cadi’ o con ‘bravo, mantieni l’equilibrio’? Quale delle due aiuterà di più il bambino al suo successo? Il linguaggio è risultato della nostra immaginazione.

Come possiamo guidare la nostra immaginazione? Come possiamo allenare la nostra mente a immagini di successo? A pensieri che creano comportamenti di successo? A motivazioni personali, intrinseche di successo? Basta avere i pensieri o possiamo anche allenarli, come fossimo in palestra, anche per i momenti più bui?

Tutti i giorni, da quando siamo al mondo, inconsciamente rispondiamo a stimoli… ora ‘basta’ apprendere come coscientemente creare visioni positive. Basta educare la nostra mente a visioni vincenti.

Come Emile Couè diceva: per ottenere una cosa devi innanzitutto immaginarla nella tua mente per poi renderla reale. Non si tratta di volere una cosa ma di immaginarla…
“Non la volontà bensì l’immaginazione è la prima delle facoltà umane”. (Emile Coué).

 

Tratto da:
Émile Coué (ristampa 2013), Il dominio di se stessi. Macro Edizioni.

Può il nostro atteggiamento mentale (forma mentis) alterare la nostra esperienza attuale e influire sul nostro futuro?

Luca Mazzucchelli, direttore di Psicologia contemporanea, presentando il libro di Kelly McGonigal, Il lato positivo dello stress,  ci ricorda che il nostro mondo è composto dal 20% dai fatti che ci accadono, e l’80% da come ci poniamo di fronte ad essi.

Cosa significa? Che alcune convinzioni influenzano. In altre parole: un atteggiamento mentale distorce il mondo di pensare, sentire e agire. È come un filtro attraverso il quale si osserva il mondo. Non tutte le convinzioni si trasformano in atteggiamenti mentali. Gli atteggiamenti mentali sono idee fondamentali che riflettono la nostra filosofia di vita.

Cosa dice la scienza? Alcune convinzioni possono influenzare, ad esempio, la longevità. Uno studio condotto da ricercatori dell’università di Yale ha mostrato che avere una visione positiva dell’invecchiamento ci rende, in media, più longevi di quasi otto anni (si vive 7,6 anni più a lungo di quelli che hanno una visione negativa). E questo stesso atteggiamento mentale predice altre importanti conseguenze sulla salute, come:

  • chi manifesta una visione più positiva dell’invecchiamento ha un rischio di infarto inferiore all’80%;
  • influenza il recupero dopo gravi malattie e incidenti (gli adulti che associavano l’invecchiamento a stereotipi positivi come ‘diventare saggi’, ‘competenti’, si sono ripresi più rapidamente dopo un attacco di cuore rispetto a coloro che esprimevano stereotipi negativi, come ‘sentirsi inutili’, ‘bloccati nelle proprie abitudini’);
  • una visione positiva dell’invecchiamento ha predetto una ripresa fisica più rapida e più completa da una malattia o dopo un incidente debilitante.

Levy e i suoi colleghi nei diversi studi hanno misurato il ripristino di abilità oggettive, come la velocità della camminata, l’equilibrio e la capacità di svolgere le attività quotidiane. Le persone con una visione negativa dell’invecchiamento hanno maggiori probabilità di considerare le cattive condizioni di salute come un qualcosa di ineluttabile. Al contrario, le persone con un atteggiamento positivo si impegnano in comportamenti che promuovono la salute.

Cambiare idea sull’invecchiamento può favorire la manifestazione di comportamenti sani. Quando abbiamo una visione positiva dell’invecchiamento, siamo più disposti a fare cose che ci procureranno futuri benefici. Anche i ricercatori del German Centre of Gereontologu di Berlino confermano questi risultati.

Cosa indicano questi risultati? Il modo in cui pensiamo all’invecchiamento condiziona la salute e la longevità, non in ragione di un qualche potere mistico del pensiero positivo; più banalmente, influenzando i nostri obiettivi e le nostre scelte.

Questo è un esempio di un effetto dell’atteggiamento mentale. Più potente dell’effetto placebo. Altera l’esperienza attuale e influisce sul futuro.

Cosa significano per Motivation Moves People questi risultati? Il modo di pensare lo stress può condizionare la salute, la felicità, il successo. Il nostro atteggiamento mentale verso lo stress dà forma: dalle EMOZIONI che percepiamo durante una situazione stressante al MODO in cui AFFRONTIAMO gli eventi fonte di stress. E questo può DETERMINARE la possibilità di crescere sotto pressione, oppure di manifestare esaurimento e depressione. 

Vogliamo coltivare un atteggiamento mentale in relazione con lo stress che ci aiuti a prosperare? Motivation Moves People vi aspetta in aula!

 

Tratto da: Kelly McGonigal (2015). The upside of stress. Why stress is good for you, and how to get good at it. Penguin Publishing Group.

Le ultime impressioni sono spesso le più durature

A coloro che hanno studiato uno strumento musicale spesso viene ricordata la rilevanza di eseguire con la maggiore perfezione possibile la prima e l’ultima battuta di uno spartito. Qualche mese fa, ho sottolineato l’importanza di fare una buona prima impressione riferendomi in particolare alla cura dell’abbigliamento. Oggi, invece, si evidenzierà, come anche l’ultima impressione, sia in grado di mutare il giudizio complessivo di un’esperienza.

Danny (Daniel Kahneman, premio Nobel per l’economia nel 2002) aveva chiesto a Redelmeier di trovare un esempio medico concreto di quella che aveva deciso di chiamare “regola del picco-fine”. Nel giro di breve tempo Redelmeier si era fatto vivo con una serie di proposte, ma la scelta era caduta sulle colonscopie. Sul finire degli anni Ottanta le colonscopie erano una pratica dolorosa, oltre che inquietante. Il disagio era talmente forte che molti pazienti si rifiutavano di sottoporsi a un secondo esame. Nel 1990, però, il cancro al colon era arrivato a uccidere sessantamila persone l’anno nei soli Stati Uniti, e la maggior parte delle vittime sarebbe potuta sopravvivere se la diagnosi tumorale fosse stata effettuata a uno stadio sufficientemente precoce. Una delle principali ragioni per cui il cancro al colon veniva scoperto così tardi, però, era il fatto che quasi nessuno, trovando l’esperienza insopportabile, era disposto a fare una seconda colonscopia. E se fosse stato possibile ritoccare il ricordo della prima esperienza per far dimenticare ai pazienti quanto era stata sgradevole?

Per tentare di rispondere a quella domanda Redelmeier aveva condotto un esperimento su un gruppo di circa settecento pazienti nell’arco di un anno. A una parte dei pazienti il colonscopio veniva estratto senza cerimonie al termine dell’esame, agli altri la punta della sonda veniva lasciata nell’ampolla rettale per tre minuti in più. Non si può dire che fossero minuti piacevoli: erano soltanto meno sgradevoli del resto della procedura. Il primo gruppo aveva avuto diritto alla classica procedura brutale e senza complimenti; il secondo aveva sperimentato un finale più dolce, o comunque meno doloroso, anche se in termini puramente algebrici il volume di dolore sperimentato era maggiore: lo stesso esame invasivo più tre minuti supplementari con il colonscopio infilato nel retto.

A distanza di un’ora i ricercatori entravano nella saletta dove i pazienti si riprendevano dall’esperienza e domandavano loro di quantificare il dolore provato. Quelli ai quali era toccato il finale meno brusco ricordavano di avere sofferto di meno, ma soprattutto sembravano meglio disposti all’idea di sottoporsi a una seconda colonscopia in futuro. Degli esseri umani che mai e poi mai avrebbero immaginato di preferire una dose maggiore di sofferenza erano stati indotti con uno stratagemma a scegliere l’alternativa nel complesso più dolorosa. Come scriveva lo stesso Redelmeier, giocando sulle parole last e lasting, “le ultime impressioni sono spesso le più durature”.

 

Tratto da: Michael Lewis (2017). Un’amicizia da Nobel, Kahneman e Tversky, l’incontro che ha cambiato il nostro modo di pensare, Milano: RaffaelloCortinaEditore, pp. 246-247.

Noi diamo feedback ai nostri collaboratori o aspettiamo fine anno?

Gli esseri umani desiderano ardentemente avere un riscontro alle loro azioni.
Proviamo ad ignorare un bambino di tre anni. All’inizio cercherà di ottenere in qualche modo la nostra attenzione, ma se continueremo a trascurarlo, presto si metterà a piangere o romperà qualcosa, perché qualsiasi tipo di feedback, anche quello negativo, è meglio dell’assenza totale di feedback.

Alcuni pensano che questo principio si applichi soltanto ai bambini, ma in realtà vale ancor di più per gli adulti. Per esempio, la forma di punizione più crudele nelle prigioni è l’isolamento. La maggior parte dei carcerati infatti farebbe di tutto – anche migliorare temporaneamente la propria condotta – per evitare di trovarsi in una situazione priva di feedback.

Chi ha brevemente sperimentato l’effetto rilassante di una vasca di deprivazione sensoriale? Ci immergiamo per pochi minuti in una vasca buia, simile a un bozzolo, e fluttuiamo in acqua salata a temperatura corporea, senza luci e rumore. È un’esperienza meravigliosa se dura pochi minuti, non di più.
Una volta l’unico addetto a una di queste vasche, stizzito per un’ingiustizia subita, abbandonò improvvisamente il lavoro, lasciando un cliente chiuso nella vasca. Diverse ore dopo questi fu tratto in salvo, e dovette essere ricoverato in ospedale non a causa di lesioni fisiche, ma per la psicosi causata dalla deprivazione di feedback sensoriale. Quando vengono eliminate tutte le informazioni che provengono dall’ambiente esterno, la mente crea da sé il feedback sensoriale in forma di allucinazioni, che spesso rappresentano le sue paure più profonde. Gli incubi e il terrore che ne derivano possono portare sull’orlo della follia anche una persona normale.

I nostri collaboratori non sono diversi. Se tronchiamo il feedback, le loro menti ne elaboreranno uno personale, spesso basato sulle loro peggiori paure. Non è un caso che ‘la fiducia e la comunicazione’ rappresentino i due problemi organizzativi più frequenti nelle indagini che riguardano il personale dipendente.

Uno dei metodi di tortura più famigerati utilizzato dai militari e dagli agenti segreti consisteva nel mettere il prigioniero ribelle nella cosiddetta black room (stanza nera). Infatti, il tempo passato nella totale deprivazione sensoriale spezza l’animo dei prigionieri più velocemente dell’abuso fisico.

E in famiglia? Il marito sta facendo fretta alla moglie affinché si prepari in tempo per uscire per la serata. La donna chiede: ‘come mi sta questa giacca?’. Il marito: ‘Bene, proprio bene, andiamo!’. ‘Ecco, lo sapevo che non mi sta bene. Non trovo nient’altro da mettermi’, esclama lei.

Gli esseri umani bramano un feedback reale, e non semplici commenti condiscendenti e tranquillizzanti: fatti, non parole!

I manager che hanno i problemi maggiori nel motivare i collaboratori sono quelli che danno il feedback minore. Quando i dipendenti dicono: ‘Come stiamo andando?’, loro rispondono: ‘Beh, non so, non ho ancora dato un’occhiata ai tabulati, non saprei, ma ho la sensazione che stiamo andando proprio bene questo mese.’
Questi manager trovano molto più difficile spronare i dipendenti a raggiungere buoni risultati.

I buoni risultati richiedono un feedback continuo e, se si pretende il massimo dai collaboratori, si è per forza aggiornatissimi sui numeri e su quello che significano. I motivatori fanno i compiti a casa e sanno qual è la realtà dei fatti, e ne rendono sempre partecipi i loro collaboratori.

 

Tratto da: Steve Chandler & Scott Richardson (2015). 100 regole per motivare gli altri, Milano: Vallardi, pp.28-30

Auguri a tutti i papà! Come possiamo fare gli auguri in modo speciale?

Chiudiamo gli occhi. Richiamiamo alla mente il volto di nostro padre, o di quella figura che noi riteniamo padre.

La gratitudine può rendere la nostra vita più felice e più soddisfacente. Quando proviamo gratitudine, traiamo beneficio dal ricordo piacevole di un evento positivo della nostra vita e questo ci aiuta a far diminuire lo stress. Inoltre, quando esprimiamo la nostra gratitudine agli altri, rafforziamo il nostro rapporto con loro. A volte il nostro grazie è così distratto e veloce da perdere quasi significato. Oggi, con la ricorrenza della festa del papà, proviamo cosa significa esprimere gratitudine in modo profondo e ricco di significato.

Il regalo speciale è scrivere una lettera di gratitudine a nostro padre e consegnargliela di persona. Se non fosse più presente in questo mondo terreno, la scriviamo ugualmente e la leggeremo ad alta voce. La lettera descrive esattamente un fatto, un avvenimento … che nostro padre ha fatto per noi e come questo ha inciso sulla nostra vita. Accenniamo anche al fatto che spesso ci ricordiamo di quel suo gesto.

Scriviamo qualcosa di speciale!

Una volta scritta la lettera, lo chiamiamo e gli diciamo che vorremmo andarlo a trovare, ma senza specificare lo scopo della visita; questo esercizio è molto più divertente se contempla una sorpresa. Al momento dell’incontro, leggiamo con calma la lettera. Osserviamo le sue reazioni e le nostre. Se ci interrompesse, preghiamolo di ascoltare fino alla fine. Dopo avere letto la lettera (parola per parola), possiamo abbracciarlo e parlare del contenuto. Va bene anche una telefonata o, al limite, inviare la lettera; tuttavia l’effetto migliore si ottiene con la “lettura dal vivo”.

Se il nostro papà ci vegliasse dall’alto, dopo aver scritto la lettera, andiamo in un luogo calmo, tranquillo, speciale e dedichiamo almeno 5 minuti alla lettura ad alta voce della lettera. Lui, in quel momento, ci starà ascoltando…

Le grandi pietre della vita

Un anziano professore tenne un corso sulla pianificazione del tempo ad un gruppo di dirigenti.

Il professore li guardò uno ad uno e poi disse: “Adesso faremo un esperimento”.

Da sotto il tavolo estrasse un grosso recipiente di vetro. Lo mostrò ai dirigenti e lo posò sul tavolo. Poi tirò fuori una dozzina di sassi e, lentamente, uno alla volta li pose all’interno del recipiente. Quando fu pieno, di modo che non era più possibile aggiungerci un altro sasso, domandò: “Questo vaso è pieno?”

Tutti risposero di sì.

Il professore attese un attimo e poi aggiunse: “Veramente?”. Non fece in tempo a terminare la domanda che estrasse da sotto il tavolo un altro contenitore pieno di ghiaia. Versò i sassolini nel grosso recipiente e scuotendolo i dirigenti osservarono come la ghiaia andasse a occupare gli spazi vuoti tra i grossi ciottoli.

Il professore a quel punto osservò nuovamente i dirigenti e le loro facce incuriosite. “Adesso è pieno?”, chiese.

Uno dei dirigenti rispose: “Probabilmente no…”. “Bene” aggiunse il professore. Prese un secchiello di sabbia da sotto il tavolo e con delicatezza lo versò andando a colmare gli interstizi tra i grossi sassi e la ghiaia.

Il professore a quel punto domandò ancora una volta: “Questo vaso è pieno?” “No” risposero questa volta con sicurezza i dirigenti. Il professore li guardò ancora una volta e avvicinò a sé la brocca d’acqua situata sul tavolo dei dirigenti. La versò nel grosso vaso aggiungendola quindi ai grossi sassi, alla ghiaia e alla sabbia.

L’anziano professore alzò allora gli occhi verso il gruppo e domandò: “Quale grande verità ci dimostra questo esperimento?”

Uno tra i più coraggiosi disse: “Dimostra che anche quando si crede che la nostra agenda sia completamente piena, possiamo aggiungere altri appuntamenti, altre cose da fare.”

“No”, rispose il professore, “Non è questo. La verità è che se non mettiamo per primi i sassi più grossi, non ce li faremo entrare mai”.

Ci fu un profondo silenzio mentre ognuno dei dirigenti prendeva consapevolezza di quell’affermazione. Il professore allora aggiunse:

“Quali sono i sassi più grossi della vostra vita? La nostra salute? Il nostro partner? I nostri figli? Le nostre amicizie? Un progetto che vogliamo realizzare? Imparare? …
Ricordiamoci di mettere per primi nella propria vita i sassi più grossi perché non saremo in grado di aggiungerli in un secondo momento

Quali sono le grandi pietre della mia vita?
Posiamo quelle per prima nel nostro vaso.

Tratto da: Dr. Stephen R. Covey (1994) First Things First

Da dove viene la motivazione?

«Un manager di nome Tom arrivò in anticipo a un nostro seminario sulla leadership. Era vestito con una polo verde oliva e pantaloni sportivi bianchi con la piega, e sembrava pronto per andare a giocare a golf.

Il golfista si avvicinò e disse: ‘Il vostro corso non è obbligatorio, quindi non penso che parteciperò’.

‘Va bene, e mi chiedo perché è arrivato in anticipo per dircelo: ci sarà qualcosa che vuole sapere’.

‘In effetti è così’, confessò. ‘Tutto quello che voglio sapere è come ottenere migliori risultati dal mio team commerciale. Come faccio a guidarli?’

‘È tutto quello che vuole sapere?’

‘Sì, esattamente’, affermò il manager.

‘Allora le possiamo far risparmiare un sacco di tempo e arriverà in orario per la partita di golf’.

Tom si protese in avanti, pronto ad ascoltare le sagge parole che lo avrebbero reso capace di dirigere i suoi collaboratori.

Gli dicemmo: ‘Non può’.

‘Come?’

‘Lei non può guidare nessuno. Quindi vada pure e faccia una bella partita.’

‘Cosa state dicendo?’ chiese il manager. ‘Pensavo che teneste seminari sulla motivazione, cosa vuol dire non posso?’

‘Certo che teniamo seminari su questo argomento, ma una delle prime cose che insegniamo ai manager è che non possono controllare direttamente i loro collaboratori. La motivazione scaturisce sempre dai dipendenti stessi, non da loro’.

‘E allora cosa insegnate?’

‘Insegniamo come far sì che le persone si motivino da sé. Questa è la chiave. Questo è ciò di cui discuteremo stamattina’.

Il manager mise in tasca le chiavi della macchina e si sedette in prima fila per il resto del seminario.»

Steve Chandler e Scott Richardson (‘100 regole per motivare gli altri’) riassumono uno dei principi chiave di Motivation Moves People: non possiamo motivare gli altri ma fornire loro stimoli per automotivarsi.

Non lo so, è così che si fa da queste parti! Suona familiare?

Quante volte abbiamo sentito dire che ‘le aziende devono stare al passo, devono cambiare’… e poi osserviamo e viviamo un non-cambiamento in cui la cultura aziendale e i comportamenti organizzativi rimangono uguali.
Possiamo ascoltare frasi come: ‘Perché qui si fa così’, ‘Lo facciamo da sempre…’ come se il comportamento fosse un’abitudine, un’abitudine consolidata. E proprio l’abitudine è il fattore che ostacola il cambiamento. L’abitudine non permette di chiedersi il perché si faccia qualcosa in quel specifico modo, non consente di mettere in discussione il nostro modus operandi.

Simon Sinek ci stimola a invertire la consuetudine, partendo dal perché facciamo quello che facciamo, per poi presentare il nostro cosa. Simon Sinek ci dimostra che “la gente non compra quello che facciamo, compra il motivo per cui lo facciamo”.

Perché l’abitudine è più forte della potenzialità del cambiamento? Perché è così faticoso partire dal perché?

Un esperimento condotto da Stephenson nel 1967 può aiutarci a comprendere.
Stephenson ha coinvolto 10 scimmie, una gabbia, una banana, una scala e uno spruzzatore di acqua gelata.

Esperimento, prima parte.

5 scimmie sono state chiuse dentro una gabbia, una banana è stata appesa al soffitto ed è stata posizionata una scala in modo che potesse essere utilizzata per raggiungere la banana.
Quando la prima scimmia ha cominciato a salire la scala per prendere il frutto, il ricercatore l’ha spruzzata con acqua gelata. Oltre a spruzzare la scimmia che ha tentato di raggiungere la banana, ha bagnato anche le altre 4 nella gabbia.
Poi, una seconda scimmia ha provato a raggiungere la banana, e anche lei è stata spruzzata con acqua gelata. A turno, casualmente, tutte e 5 le scimmie hanno subito la punizione. La procedura è stata ripetuta fino a quando nessuna delle 5 scimmie ha più tentato di afferrare il frutto.

Esperimento, seconda parte.

Quando più nessuna scimmia agiva per conquistare la banana, è stata introdotta una nuova scimmia nella gabbia e tolta una delle 5 iniziali. La nuova scimmia ha subito tentato di raggiungere la banana ma le altre 4, conoscendo l’esito di quel tentativo, l’hanno assalita, costretta a scendere dalla scala e rinunciare al frutto. Ogni volta che la nuova scimmia ha provato a raggiungere la banana è stata bloccata dalle altre.  Alla fine anche lei, come le altre 4 scimmie, ha rinunciato a mangiare la banana senza mai essere stata spruzzata con l’acqua gelata, quindi senza sapere perché non potesse farlo. A questo punto un’altra scimmia scelta tra le 4 originarie rimaste, è stata sostituita con una nuova. Il nuovo gruppo era composto da 3 delle scimmie iniziali (che sapevano perché non tentare di prendere la banana), 1 scimmia che aveva imparato a rinunciare alla banana a causa della reazione violenta delle altre e 1 scimmia nuova. La scimmia nuova, come previsto, ha tentato di raggiungere la banana. Come era avvenuto con la scimmia precedente, sono state le altre scimmie a impedirle di raggiungere il frutto senza che il ricercatore dovesse spruzzare dell’acqua. Anche la prima scimmia sostituita, quella che non era mai stata spruzzata ma era stata dissuasa dalle altre, si è attivata per impedire che l’ultima arrivata afferrasse la banana.

Esperimento, terza parte.

Ripetendo la procedura di sostituzione delle scimmie inziali con quelle nuove, si è arrivati al caso in cui tutte e 5 le scimmie non erano mai state spruzzate con l’acqua. L’ultima entrata nella gabbia ha tentato di prendere la banana ma le altre 4 l’hanno ostacolata e punita. Stephenson descrive l’atteggiamento inquisitore dell’ultima scimmia arrivata, come se cercasse di capire il perché del divieto di mangiare quella banana così invitante. Nel suo racconto le altre scimmie si sono guardate tra loro, quasi a cercare questa risposta. Il problema è che nessuna delle scimmie presenti la conosceva, perché nessuna era stata punita dallo sperimentatore per averci provato, era stato il gruppo a opporsi.

Una nuova regola era stata tramandata alla generazione successiva, ma le sue motivazioni erano scomparse con il venir meno del gruppo che l’aveva appresa

‘Non lo so, è così che si fa da queste parti! Suona familiare?

 

Bibliografia

Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288.

Simon Sinek (2014). Partire dal perché. Come tutti i grandi leader sanno ispirare collaboratori e clienti. Franco Angeli.

http://psiche.org/articoli/lesperimento-delle-5-scimmie-come-si-tramandano-regole/

E se fosse proprio la nostra stessa esperienza (anche traumatica, negativa) a precluderci il successo?

Pensiamo alle nostre esperienze di vita: sono di più quelle positive o quelle negative?
Idealmente le esperienze positive (che ricordiamo e vogliamo ricordare) dovrebbero essere predominanti. Perché?

Purtroppo, gran parte dei ricordi di molte persone è costruita su stati negativi. In questi casi la negatività penetra profondamente, si acuisce e intossica la mente, tanto che le reazioni tendono a essere esagerate rispetto all’effettiva realtà. Secondo gli psicologi Martin Seligman e Steven Sauter l’essere umano può acquisire «un atteggiamento di impotenza appresa». Cosa significa?

Seligman identificò un fenomeno imprevisto utilizzando le tecniche di Pavlov (il classico condizionamento) in alcuni esperimenti sui cani. Il fisiologo russo Ivan Pavlov aveva notato che quando ai cani veniva portato del cibo la loro salivazione aumentava. Poi scoprì che salivavano anche al suono di un campanello che preannunciava il cibo, e infine al solo suono del campanello, senza che alcun cibo fosse loro servito. I cani avevano ormai imparato ad associare il campanello al cibo.

Nel suo esperimento, invece di associare campanello e cibo, Seligman collegò il suono del campanello a una scossa innocua, imprigionando il cane in una specie di amaca durante la fase di apprendimento. L’idea era che dopo avere appreso tale associazione, il cane avrebbe dovuto provare paura al suono del campanello, fuggendo o manifestando qualche altro comportamento per evitare la scossa. Poi Seligman ripeté l’esperimento mettendo il cane che aveva subito il condizionamento in una gabbia divisa in due da un basso divisorio, una parte elettrificata, l’altra no. L’animale avrebbe potuto facilmente saltare il divisorio se avesse voluto, ma quando il campanello suonò non fece nulla. Lo scienziato decise allora di dare un’altra scossa al cane, e poi un’altra ancora, ma non accadde nulla: l’animale rimaneva nella sua posizione. Infine, quando Seligman mise nella gabbia un cane non condizionato, come previsto questo saltò immediatamente nell’altro lato. Quello che il cane condizionato aveva appreso quando si trovava nell’amaca era che scappare sarebbe stato inutile, pertanto non ci provava nemmeno quando le circostanze lo rendevano possibile. Il cane aveva imparato a essere impotente e passivo, in altre parole era diventato un ostaggio.

La teoria dell’impotenza appresa fu in seguito estesa al comportamento umano e fornì un modello per spiegare una condizione caratterizzata dalla mancanza di controllo sulla propria vita, uno stato di indifferenza e insensibilità. L’essere umano può imparare ad essere impotente, quando crede che qualunque iniziativa intrapresa sia inutile. Il sentimento di impotenza appresa produce conseguenze a livello cognitivo, motivazionale e emozionale.

Chi permette ai propri pensieri di diventare negativi tende a considerare la propria situazione senza uscita, più di chi ha una mentalità positiva. Purtroppo, molti di noi diventano ostaggi a causa della passività, sopportando il dolore — come i cani di Seligman — e senza riuscire a capire che possediamo la forza di reagire. Sentirsi impotenti avvelena l’individuo avvolgendolo in un senso di inadeguatezza o intrappolamento. Il veleno crea un ciclo di continue interpretazioni negative della realtà.

Possiamo cogliere il veleno nel nostro stato mentale semplicemente ascoltando le parole che usiamo. Ecco alcune frasi:

  • Non ho scelta
  • Sono in trappola
  • Mi sento malissimo
  • È una cosa che odio
  • Sarà un’altra di quelle giornate…

Simili frasi sono tipiche di un dialogo negativo con noi stessi, e nascono dal nostro mondo interiore. Tale dialogo, che avviene nella nostra mente, può tenerci in ostaggio oppure aiutarci a gestire la situazione. Sentiamo di essere in ostaggio quando avvertiamo che siamo costretti a fare qualcosa che non vogliamo fare, dopodiché manteniamo un’attitudine negativa. Una mentalità da ostaggio si fissa sugli elementi negativi, mostrandoci di continuo quello che non possiamo fare, quanto siamo impotenti e che non riusciremo mai a ottenere ciò che vogliamo.

E se un amico ci dicesse ‘starò sempre male’… ‘non sarò mai felice’, noi possiamo aiutarlo a riformulare la frase, ad esempio, con ‘ora sto male e questo dolore lo proverò ogni tanto’.
Possiamo cogliere l’opportunità di controllare il nostro linguaggio e, quindi, il nostro atteggiamento verso la vita e sviluppare nuove strategie di successo?

A noi la scelta!

 

Tratto da:

George Kohlrieser, 2011, La scienza della negoziazione. Come gestire i conflitti e avere successo (nella vita e nel lavoro), Sperling & Kupfer, pp.11-32.

Sheryl Sandberg & Adam Grant (2017). Option B. Affrontare le difficoltà, costruire la resilienza e ritrovare la gioia. HaperCollins.

Foto tratta da: https://www.linkedin.com/pulse/limpotenza-appresa-ossia-la-corda-dellelefante-andrea-laudadio/