Gentilezza del leader

Perché scrivere ancora di gentilezza, avendone già parlato (verso noi stessi e al lavoro?

Una recente ricerca pubblicata sulla prestigiosa rivista  The Academy of Management Journal il 5 gennaio 2021  (e ripresa da Stephen Jones su Management Today) suggerisce che mostrare gentilezza possa effettivamente aumentare la performance e che invece, in caso di sua mancanza, la performance ne risenta negativamente.

Il romanziere statunitense Henry James avrebbe dato tre consigli al nipote giunto al suo primo giorno di scuola. Ci sono tre cose nella vita umana che sono importanti: “Il primo è essere gentili. Il secondo è essere gentili. Il terzo è essere gentili.” Anche se forse le origini di questo riferimento non sono corrette, il messaggio invece…

Tutto è così incerto, le persone sono alle prese con paure e ansie, gestendo il lavoro (e la scuola) in modalità smart (o ibrida) e il compito del leader è trovare un modo per farli lavorare tutti verso lo stesso risultato, nonostante desideri, bisogni e aspirazioni differenti. Non è facile, e si può perdere la pazienza.

Ora una recente ricerca pubblicata su The Academy of Management Journal suggerisce che mostrare gentilezza possa effettivamente aumentare le prestazioni, o almeno che la mancanza di gentilezza danneggi le prestazioni.

Le ricercatrici Kira Schabram (che ho conosciuto presso Concordia University quando era ancora ‘studentessa’ e con la quale abbiamo collaborato nella stesura di un articolo proprio sulla leadership) e Yu Tse Heng dell’Università di Washington hanno misurato l’impatto della compassione tra un gruppo di lavoratori di servizi sociali e studenti stressati (in burnout). Hanno verificato che le “espressioni di compassione” possono ridurre i livelli di burnout minimizzando l’esaurimento, il cinismo e l’inefficacia. Le espressioni studiate sono di due tipi: o spinte che incoraggiano una persona a essere gentile con sé stessa o espressioni di compassione di un manager diretto.

Le studiose hanno evidenziato che le espressioni di compassione hanno il potenziale di generare rimedi benefici (come autocontrollo, appartenenza, autostima) che riducono le dimensioni del burnout.

Ancora oggi la gentilezza è sottovalutata in quanto tratto di leadership; proprio per questo è nata una collaborazione tra Saïd Business School, Global Thinkers Forum, Women of the Future e Hall & Partners dove è stato recentemente lanciato un premio per evidenziare le azioni di leader gentili in tutto il mondo.

La descrizione sul sito web della campagna Kindness & Leadership 50 Leading Lights definisce i leader gentili come coloro che si connettono con gli altri, permettono ai colleghi ad avere successo, ispirano la creatività e sono disposti a dedicare il loro tempo agli altri. Ci sono molti modi per fare tutto questo, e nessuno di loro implica gridare!

Ma la gentilezza non è solo organizzare una chiamata Zoom per conoscere qualcuno, ringraziare le persone per il loro duro lavoro o inviare loro biscotti. Si tratta anche di essere onesti e schietti.

Un percorso formativo italiano, dal retrogusto Australiano

Essere lavoratore, lavoratrice ibrido, cosa significa?

Quali nuove abitudini comporta?

Ha effetti sull’identità della persona che lavora?

E per il leader, cosa implica?

Queste ed altre domande sono state poste dal team Sanifonds e dal suo direttore Alessio Scopa per creare un percorso formativo personalizzato.

Molti spunti di riflessione provengono dagli studi del Centre for Transformative Work Design, nella persona di Sharon Parker e il suo team.

Silvia Pagliuca racconta sul blog ‘La nuvola del lavoro’ del Corriere della Sera, il caso Sanifonds, una buona pratica in questo momento di cambiamento.

Una opportunità di crescita personale e professionale per tutti noi che siamo stati coinvolti in questa sfida formativa.

Clicca sul link qui sotto per leggere l’articolo. Buona lettura!

Il nostro valore

“Ti auguro rimorsi, vogliono dire che hai sbagliato, ma che l’hai capito,
ti auguro rimpianti, ovvero le cose belle che ti sei dimenticato di fare,
ma te ne sei accorto.
Ti auguro paura, perché è da essa che nasce il coraggio,

ti auguro entusiasmo, la fonte di tutte le tue speranze.
Ti auguro poi leggerezza, essa terrà assieme rimpianti e rimorsi,
con le paure e le speranze del tuo futuro.
Accogli nel tuo cuore tutti questi sentimenti,
senza chiederti come si misura il valore di una persona,
vai avanti sorridi, sii felice e ricorda,
siamo noi stessi a determinare il nostro valore,

nessuno potrà farlo al nostro posto.”

Gentilezza

Oggi, 13 novembre, è la giornata mondiale della gentilezza. E in questo periodo essere gentile e ricevere gentilezza è un dono assai apprezzato.

Questa mattina Carolina mi ha ricordato questo, chiedendomi ‘Che ne dici di allenare la gentilezza?’ e citando Lao Tzu, ‘La gentilezza delle parole crea fiducia. La gentilezza di pensieri crea profondità. La gentilezza nel dare crea amore’.

La gentilezza crea fiducia, connessione, bellezza. Come ci ricorda Seligman, Compiere un atto di gentilezza produce un aumento istantaneo di benessere. E racconta un aneddoto: Quando era piccolo, vedendo di cattivo umore il figlio, la madre gli diceva: “Caro, hai l’aria indispettita. Perché non esci e vai ad aiutare qualcuno?” Questa massima è stata testata rigorosamente a livello empirico.

Tutti noi abbiamo l’opportunità di essere gentili, anche verso noi stessi. La ricerca mostra che quando si è gentili con sé stessi e non ci si giudica severamente, si è più resistenti di fronte alle avversità.

Doniamo e viviamo gentilezza al lavoro? In una indagine INFOJOBS sulla gentilezza al lavoro, emerge che portare il caffè a un collega, sorridere al mattino quando si arriva in ufficio, dare una mano a chiudere un documento urgente migliorano la qualità della vita in ufficio. Il 78% degli intervistati afferma che la gentilezza dovrebbe essere inserita nel curriculum tra le soft skill.

Molti di noi oggi lavorano in ‘smartworking’, ma comunque possiamo riuscire a trovare un modo per donare gentilezza. E dopo aver fatto il nostro atto di gentilezza ‘osserviamo che cosa succede al nostro umore’.

L’immagine del fiore della gentilezza è stata creata da MMP proprio per riassumere la ricerca di InfoJobs.

Buona gentilezza!

Spunti da:

Neff, K. D., & McGehee, P. (2010). Self-compassion and psychological resilience among adolescents and young adults. Self and identity, 9(3), 225-240.

Seligman, M.E.P. (2012). Fai fiorire la tua vita.

La tecnica dell’Appreciative Inquiry

Quale tecnica si può usare per accelerare un cambiamento? Per rileggere le situazioni che abbiamo vissuto e tenerne gli aspetti positivi? Sappiamo che possiamo allenare il nostro cervello, ora scopriamo, rileggendo un articolo scritto da Gianluca Braga, Strumenti e metodi per una valutazione ‘positiva’: l’Appreciative Inquiry, cosa possiamo fare in team o in azienda (e anche in associazione, in casa…)

***

Francisco Cornejo è un bancario con un’infinita passione per il calcio. Gira per campetti di periferia in cerca di nuovi talenti da segnalare alle squadre di Buenos Aires. Quel giorno, al campetto “Las Malvinas”, arriva un bambino di 9 anni, piccolo e con una folta capigliatura nera, che chiamano “el pelusa”. Appena Diego, il “pelusa”, inizia a palleggiare col suo piede sinistro, tutti gli altri ragazzi si fermano a guardare.

Francisco lo osserva con attenzione. Gli chiede di palleggiare anche con l’altro piede. Il risultato non dà la stessa “magia”. Si avvicina e dà al piccolo Diego Armando Maradona il suo primo e più importante consiglio tecnico: “d’ora in avanti, allenerai sempre, con tutto l’impegno che puoi, il tuo piede sinistro”.

Il 22 giugno 1986 a Città del Messico, nella partita dei quarti di finale dei campionati del mondo con l’Inghilterra, Maradona segna quello che per molti è da considerare il più bel gol della storia del calcio. Con 11 tocchi consecutivi del suo piede sinistro… (adattato da A. Chelo, 2008)

[…] Come allenare il piede sinistro in azienda?

Cos’è l’Appreciative Inquiry?

L’Appreciative Inquiry (AI, da qui in avanti) è un costrutto sviluppato negli anni ’80 da David Cooperrider e Suresh Srivastva, da cui derivano pratiche utilizzate originariamente in contesti organizzativi, ed è sostanzialmente volto a migliorare tali sistemi. Queste pratiche sono però state adattate all’ambito valutativo, in particolare con i lavori di Hallie Preskill, divenuta oltretutto nel 2007 Presidente dell’American Evaluation Association.

L’AI si basa su un semplice assunto di fondo: le persone – e le organizzazioni che esse compongono – che si concentrano sulla “metà vuota” del bicchiere d’acqua, i “pessimisti”, adotteranno un approccio ai problemi “classico”: si focalizzeranno su di essi per individuarne le cause e ipotizzare di conseguenza le relative azioni di miglioramento. Secondo l’AI, però, è verosimile che coloro che si concentrano sulle difficoltà, finiranno con il rimanere vincolati ad esse, poiché tenderanno ad insistere su debolezze e difficoltà proprie del sistema e delle persone che lo compongono (il piede destro). Chi invece sviluppa un approccio più ottimista e preferisce soffermarsi sulla “metà piena” del bicchiere, si concentrerà maggiormente sugli aspetti positivi e sarà per lui più semplice individuare nuove possibilità e validi sviluppi positivi, facendo leva invece sui talenti e sulle potenzialità delle persone (il piede sinistro).

A partire da questo semplice assunto, l’AI ha sviluppato delle prassi metodologiche che facilitano una lettura delle potenzialità di un sistema di persone, a partire dalle quali pensare ai futuri obiettivi.

Strettamente connessi all’idea-base, l’AI fa riferimento ad altri concetti fondanti molto coerenti con un approccio positivo:

  • In qualsiasi persona o gruppo, si può sempre rintracciare qualcosa di positivo, che può essere utilizzato come esempio concreto e motore per il miglioramento. È però necessario concentrare l’attenzione su di esso, senza farsi sviare dalle criticità che spesso sono più evidenti.
  • Il fatto stesso di porre (e porsi) delle domande consente di sviluppare maggiore consapevolezza ed è già una forma di cambiamento che viene attuata nel momento stesso dell’indagine.
  • Le parole ci aiutano a costruire le storie che danno significato e valore ai fatti che viviamo; “la bellezza (o il suo contrario) è negli occhi di chi guarda”. In altri termini, siamo noi a costruire la nostra realtà e lo facciamo attraverso il “racconto” di ciò che accade; intervenire su questo racconto significa modificare la (nostra) realtà.

[…]

Come “si fa” l’’Appreciative Inquiry?

Il modello più diffuso, sviluppato dagli autori citati prevede quattro passaggi (il “modello 4- i”). Di seguito viene riportato con maggiore dettaglio il primo di questi passaggi, poiché più associabile alle pratiche valutative.

Inquiry. È la fase di ricerca vera e propria, che viene condotta prevalentemente attraverso interviste alle persone coinvolte nei processi oggetto di indagine. A differenza delle modalità utilizzate tradizionalmente, però, l’AI propone di indagare specificamente le potenzialità e gli aspetti positivi dell’oggetto di ricerca (la persona stessa, l’organizzazione in cui è inserita, il programma che sta realizzando…). L’obiettivo è quello di far emergere (alla consapevolezza degli attori protagonisti) il meglio di ciò che è presente in loro e nel sistema cui appartengono.

Gli “ambiti” all’interno dei quali queste “eccellenze” vengono ricercate, sono tre:

  • Le esperienze: quelle situazioni, “comportamenti”, collocabili in un preciso momento e luogo, che costituiscono il maggior livello di successo e soddisfazione per le persone coinvolte. Tali eccellenze devono essere convenientemente precisate in termini di tempi e luoghi; di persone presenti e coinvolte, direttamente e non; di pensieri e fatti accaduti. Questo per rendere tali esperienze comunicabili e condivisibili e per facilitare il riconoscimento delle cause che hanno portato a tali successi.
  • La cultura di appartenenza: l’insieme dei valori che guidano le azioni delle persone e che – in quanto tali – costituiscono un riferimento prezioso da rendere evidente e manifesto in quanto prodotto dell’esperienza maturata.
  • Le aspirazioni individuali e/o il mandato dell’organizzazione: in altri termini, i sogni, i desideri e tutto ciò che costituisce un valore per le persone e che risulta di fondamentale importanza in termini di motivazioni e spinta al raggiungimento degli obiettivi professionali e non.

Al termine di questa prima fase, se correttamente condotta, risulta chiaro, esplicito e condiviso il potenziale delle persone coinvolte, la loro competenza, che non è soltanto astratta, ma si è già evidenziata in episodi concreti; sarà anche più facilmente intuibile la direzione verso la quale le persone intendono dirigersi e quali valori guidano questo percorso.

Le fasi successive del modello dell’AI sono meno legate al processo valutativo inteso in senso stretto. Vanno invece a guidare una sorta di problem solving prevalentemente organizzativo (anche se facilmente riconducibile a processi individuali), volto a sviluppare azioni di miglioramento, in una logica di applicazione degli esiti valutativi.

Imagine: andare oltre lo status quo, rappresentando situazioni future che siano vitali, concrete e – per qualche verso – migliori. Non differisce di molto dal terzo ambito della fase di Inquiry, salvo che questo è – all’interno delle organizzazioni – frutto di un processo negoziale e di co-costruzione degli obiettivi.

Innovate: rivedere gli elementi dell’organizzazione (valori, struttura, persone, procedure, risorse…) che devono essere modificati per poter raggiungere gli obiettivi condivisi nel passaggio precedente. In altri termini, si tratta di “ingegnerizzare” il processo di cambiamento auspicato all’interno dei meccanismi del contesto che deve mutare.

Implement: (ovviamente) si tratta infine di realizzare quanto ipotizzato, alla luce della fase di Inquiry. L’indicazione più rilevante in questo caso è quella di prevedere comunque una sorta di monitoraggio continuo dell’andamento dell’organizzazione, attraverso gli strumenti e le metodologie dell’AI. Instaurando così una sorta di circolo virtuoso che consenta di rileggere periodicamente il proprio potenziale attuato e le proprie spinte motivazionali e mettere queste al servizio di un processo di miglioramento continuo, anche se non prederminato.

Comunque consapevoli dell’orribile difficoltà nel convincere le persone a smettere di lamentarsi e a guardare ciò che di buono c’è in loro, nel mondo attorno a loro e… nei colleghi.

Bibliografia

Chelo, A. (2008). Il manager mancino. Milano: Sperling & Kupfer.

Cooperrider, D., Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry: A positive revolution in change. Berrett-Koehler Publishers.

Cooperrider, D. L., Whitney, D., Stavros, J. M. (2008). Appreciative Inquiry Handbook (2nd ed.). Brunswick, OH: Crown Custom Publishing, Inc.

Montano, A. (2007). Mindfulness. Guida alla meditazione di consapevolezza. Ecomind.

Preskill, H., Catsambas, T. T. (2006). Reframing evaluation through Appreciative Inquiry. Sage Publications, Inc.

Stiamo andando ad Abilene?

Durante un caldo pomeriggio in una piccola cittadina del Texas una famiglia sta giocando a carte quando il capofamiglia suggerisce di recarsi per cena ad Abilene, cittadina che dista circa 50 miglia. La figlia dice “Sembra una grande idea!”. La moglie, pur avendo qualche riserva per il lungo viaggio e il caldo, pensa che sia più importante mantenere armonia nel gruppo e dice: “Mi sembra ottimo! Spero solo che tua madre voglia venire”. La suocera dice: “Certamente vengo volentieri”.
Il viaggio è lungo, caldo e stancante. Quando arrivano al ristorante il cibo è pessimo. Tornati a casa dopo 4 ore sono “distrutti”. Uno di loro dichiara “E’ stato un gran bel viaggio, non è vero?”. La suocera risponde dicendo che in verità lei sarebbe stata volentieri a casa ma visto l’entusiasmo aveva accettato per non rovinare l’armonia. La figlia a quel punto esclama: “Nemmeno io volevo andare ma ho detto di sì perché tutti voi volevate andare!”. La moglie: “Io sono venuta per far felici voi. Solo un folle sarebbe uscito con questo caldo”. Il marito infine disse che aveva proposto il viaggio solo perché pensava che gli altri si stessero annoiando…

Leggiamo questa storia considerando la leadership orizzontale e la gestione dell’intelligenza collettiva. Cosa può evidenziare? Che l’essere umano tende ad:

In altre parole, ci si lascia trascinare da persone assertive e dominanti. Gli studi (i primi, 1997, sono firmati da Paulhus e Morgan; si veda anche Cameron e Kilduff, 2009) evidenziano che percepiamo le persone loquaci come più intelligenti di quelle silenziose.

Abbiamo anche la tendenza a considerare i loquaci come leader naturali. Più un individuo parla, più gli altri membri del gruppo concentrano l’attenzione su di lui, più gli attribuiscono autorevolezza e autorità man mano che la discussione prosegue. Giova anche parlare velocemente: giudichiamo costoro più capaci e piacevoli rispetto a chi parla lentamente. La ricerca non conferma il legame tra oratoria fluente e maggior acume.

Uno studio in ambito universitario, ad esempio, ha mostrato che gli studenti che parlavano per primi e più di frequente ottenevano in genere punteggi più alti, anche se le loro risposte non si erano rivelate migliori di quelle degli studenti meno loquaci.

Come possiamo non cadere in questa trappola? Come evitare di andare ad Abilene?
Il paradosso di Abilene mostra la nostra tendenza a seguire coloro che prendono l’iniziativa, quale essa sia. Spesso non sappiamo distinguere tra buone capacità di presentazione e vera dote di leadership. In merito un noto investitore, afferma: “È fin troppo facile confondere la parlantina con il talento. Chi si presenta come buon comunicatore, cordiale, vede premiate queste caratteristiche. Perché mai? Sono tratti positivi, certo, ma diamo eccessiva importanza alla presentazione e non sufficiente rilievo al contenuto e allo spirito critico”.

Quando la prossima volta lavoriamo con il nostro team, con i nostri collaboratori… possiamo usare una frase con simpatia e chiederci ‘Stiamo salendo sull’autobus per Abilene?’ affinché anche il collaboratore, collega, leader silente (pacato, umile, modesto, riservato, timido, gentile, mite, schivo, sobrio…) possa dire la sua e far sì che venga presa in considerazione.

Tratto da:

Harvey, Jerry B. (1988), The Abilene paradox and other meditations on management, Lexington

Cain, Susan (2012). The power of introverts in a world that can’t stop talking.

Nello sport si festeggiano i successi, perché in azienda si cercano i colpevoli?

Giovedì 4 giugno Jacopo Pasetti, un ‘diversamente ingegnere’ che ‘ama le imperfezioni delle aziende e la non linearità delle persone’ con la passione della pallanuoto, scrive un articolo su ‘L’altra metà del Sole – Alley Oop’.

Si può leggere questo articolo direttamente sul Sole 24 ore o qui sotto.

Al termine possiamo chiederci: a chi dedico il mio prossimo feedback positivo? Quando?

Nello sport si festeggiano i successi, perché in azienda si cercano i colpevoli?

Pallanuoto, campionato 2013. Dopo una stagione di serie A2 sempre al comando, la mia Como Nuoto sta per tornare in A1. Abbiamo vinto il primo play-off e stiamo giocandoci la finale. Sono a fine carriera e questa sarà per me l’ultima partita. Questa finale è la chiusura di un percorso partito dalla serie A1, che sta riportando la mia squadra del cuore là dove mi aveva accolto da giovane all’inizio del mio viaggio. Sono il più vecchio del gruppo, ma resto in campo ancora tanti minuti.

Sentire, ad ogni giocata riuscita, il sostegno dei miei compagni e l’urlo del pubblico mi toglie metà della sensazione di fatica. Vivo questi piccoli gesti di celebrazione con la carica di un ragazzino alla prima partita; mi tengono talmente in gioco che sul pari, ad un minuto dalla fine, il rigore della vittoria lo conquisto io. Non sarà mio il goal, ma poco cambia, l’importante è che abbiamo vinto. Parte la festa!

Soltanto nei giorni successivi ripensando alla partita mi sono accorto di quanti piccoli sbagli i miei compagni non avessero sottolineato. Ricordo di come fosse stato importante il sentire lo slancio portato dalle azioni riuscite e festeggiate da tutti con un gesto di gioia. Vincere aiuta a vincere, segnare aiuta a segnare ed evidenziare i piccoli successi dei compagni aiuta tutti nella miglior gestione della partita.

Questo nello sport è limpido, cristallino. Il successo va celebrato, la vittoria va goduta e la bella azione o il buon gesto tecnico/atletico vanno accompagnati dalla gratifica dei compagni e dai cori di centinaia di tifosi.

Nel contesto lavorativo l’importanza del feedback positivo e della celebrazione del successo è sicuramente nota a livello teorico, ma non sempre messa in pratica e troppo spesso poco vissuta sul piano emotivo. La ricerca del colpevole e l’approccio punitivo fanno parte del modo di agire di molti manager (per fortuna non di tutti) che spesso vengono ritenuti efficaci proprio perché sanno sottolineare l’errore e intervenire duramente sullo sfortunato che ha commesso lo sbaglio.

Nella nostra cultura lavorativa, l’attenzione al fallimento (purtroppo non orientata alla comprensione dell’errore e all’apprendimento, ma alla punizione di chi ha sbagliato) è molto più frequente dell’elogio del successo e del buon lavoro. Pensiamo ad esempio che la parola critica, facoltà o conoscenza che rende capaci di valutare l’operato di altre persone e il risultato della loro attività distinguendo il ben fatto da ciò che potrebbe esser migliorato, ha nel linguaggio lavorativo una accezione negativa. Quando qualcuno di competente ci muove una critica siamo abituati ad un giudizio ostile, raramente pensiamo subito ad una valutazione positiva. Per indorare la pillola qualcuno abbina alla parola “critica” il termine “costruttiva”, questo rafforza l’idea che dando la propria opinione agli altri ben di rado la si dia per esaltarne le attività svolte.

La metafora sportiva deve portarci a visualizzare le modalità festose con cui compagni e tifosi reagiscono alle belle giocate dei campioni, deve ricordarci che spesso il migliore amico del successo che si ha in una competizione è proprio la convinzione che si acquista azione dopo azione e nulla sostiene più che il sentirsi caricati dagli altri.

In ogni ambito diventa fondamentale, per sé stessi e la propria squadra, festeggiare l’obiettivo raggiunto o i passaggi chiave di un percorso. Quando si celebra il risultato proprio nel momento della vittoria si provano emozioni positive legando il piacere del target conseguito al processo che ha permesso di ottenerlo.

Il valore di questo aspetto nel lungo periodo è più forte e permanente di qualunque premio materiale e genera voglia di completare nuovamente un progetto o raggiungere un altro obiettivo per riprovare le stesse emozioni. Le endorfine rilasciate per un piccolo o grande successo che viene evidenziato e festeggiato generano felicità e voglia di ripetersi. Negare la celebrazione non solo fa perdere la possibilità di provare sensazioni positive, ma abbassa lo stimolo a cercarle nuovamente.

Nel lavoro, come nella vita di tutti giorni, il cervello di ognuno di noi abbina la sensazione positiva alla consapevolezza che l’impegno profuso stia portando a risultati soddisfacenti.

Un buon manager conosce le proprie persone e sa leggere piccoli e grandi risultati ottenuti, sottolineandoli e celebrandoli a dovere. La convinzione con cui questo gesto viene fatto è fondamentale per l’ottenimento del risultato motivazionale. Celebrare un successo, proprio o del team, senza esserne convinti genera sicuramente l’effetto opposto a quello desiderato.

E poi diciamocelo, quanto è stato bello veder tagliare i capelli a Camoranesi dopo la vittoria del mondiale di calcio nel 2006? E nella mia pallanuoto, quanto è affascinante ribaltare in acqua la porta dove hai segnato l’ultimo goal per sedersi sopra con tutta la squadra festeggiando col pubblico? La voglia di vincere ancora e ancora parte sicuramente da lì!

Da Trentino Sviluppo: pillole settimanali per la ripresa

“Trentino Sviluppo: tre consigli per ripartire. Tre idee o tre suggestioni che non possono mancare nel bagaglio di imprenditori ed imprese nei prossimi mesi per provare a rilanciarsi dopo il lockdown. È quello che Trentino Sviluppo chiede ad un gruppo di esperti e testimoni autorevoli, raccogliendoli in un nuovo format ideato per il web dal titolo ‘Link – Connessi con il futuro. Idee per ripartire” (A.M., Corriere del Trentino, 31.05.2020)

Con immensa gratitudine ho accolto questa opportunità (condivisa con Lelio Alfonso, già direttore generale alla Presidenza del Consiglio per la comunicazione istituzionale; Angelo Lorenzetti, allenatore dell’Itas Diatec Trentino Volley; Alessandro Garofalo, innovatore; Paolo Iabichino, marketing creativo; Cristiano Nordio, esperto in strategie di marketing; Riccarda Zezza, Imprenditrice sociale).

Primo consiglio: da scacchista a giardiniere. Una leadership diretta, militare come quella di uno “scacchista” in questo momento è la migliore? In questo momento dobbiamo abbandonare la tentazione di avere tutto sotto controllo come se fossimo dei maestri di scacchi e invece comportarci, piuttosto, come se fossimo dei giardinieri, con tanti fiori e tante piante da curare e far crescere. Creare un ambiente affinché ogni fiore e ogni pianta possa crescere e fiorire secondo la propria natura.

Secondo consiglio: investire sulle persone. Considerando anche questa nuova possibilità, al leader oggi viene sempre più chiesto di cambiare atteggiamento: da micro-manager, cioè dal controllo, a macro-manager, cioè una comunicazione trasparente, di condivisione delle informazioni, di empatia, di ottimismo. Che non significa essere sdolcinati, è una questione di onestà e feedback puntuali. Significa sempre più attenzione alle persone e alla relazione, creare e promuovere strategie di supporto dei collaboratori e di sostegno. Quando l’onda emotiva si abbatte, le reazioni comportamentali sono diverse e l’investimento sulle persone è la vera chiave per ripartire bene e ripartire in fretta.

Terzo consiglio: gestire l’incertezza. Sicuramente questa emergenza ci ha obbligati a sperimentare nuovi ruoli e nuove dinamiche aziendali e ci ha obbligati a mantenerci focalizzati sulla mission e sullo scopo. In un certo senso, ci ha obbligati a rispondere a questa domanda: perché facciamo quello che facciamo? Per questo possiamo vedere questa emergenza come se fosse un modello sperimentale. La sperimentazione obbliga i leader a chiedersi se, come persone e come capi, sono stati in grado di imparare da questa esperienza, scavando a fondo nelle qualità e nelle capacità che, talvolta, non si è consci di avere. Le risposte a queste domande ci aiutano a gestire l’incertezza del momento, a lavorare anche sui nostri punti di forza che non sapevamo che ci fossero e ci aiutano anche nel futuro. È il momento dell’incertezza, è anche il momento della sperimentazione.

E se un bambino, una bambina…

Immaginiamo di parlare con un bambino, una bambina, nel mio caso con mia nipote Elena di 7 anni, e che alla domanda ‘come stai?’ lei mi risponda ‘bene, non benissimo’. E, sollecitata, mi dica che le manca la scuola, i compagni di classe, i nonni, le passeggiate…

In quel momento Elena (così come tutti i bambini) ricorda a noi adulti quanto sia importante, anche per lei, condividere il bagaglio emotivo che sta vivendo in quel momento, le emozioni che prova, senza negarle e senza essere obbligata ad una tossica positività.

Noi adulti possiamo cercare, ad esempio, nel fiore delle emozioni (di Robert Plutchick, l’emozione che ci corrisponde: dando la parola giusta all’emozione diamo significato a quello che stiamo provando e così possiamo accoglierla ed elaborarla perché più abili a distinguere la causa precisa dei nostri sentimenti. Ad esempio, da ‘sono triste’ posso dire ‘in questo momento mi sento triste’, perché noi non siamo la tristezza, noi proviamo la tristezza.

E come possiamo aiutare i bambini, le bambine con cui siamo in relazione?

Prendendo spunto dalla letteratura, da insegnanti, dai miei appunti di quando per due anni sono stata maestra (e il mio progetto dell’anno di prova è stato ‘musica ed emozioni’) e dalle abilità informatiche di Michele, qui uno strumento intitolato ‘Termometri delle emozioni’. Si considerano le 4 coppie di emozioni primarie di Plutchick e il ‘gioco’ è facile:

  1. Scegli l’emozione che in quel momento provi (o che provi in quella determinata situazione)
  2. Dai una temperatura

Condividiamo il bagaglio emotivo dei bambini e delle bambine, per vivere con più consapevolezza questo periodo ‘straordinario’ anche per loro.

Per scaricare i “Termometri delle emozioni” cliccare download!