Hai mai dedicato del tempo a interessarti personalmente a un tuo collaboratore? Ogni quanto?

‘Nel mio percorso professionale ho avuto la prova che, per arrivare ad avere un rapporto sincero e costruttivo con un collaboratore, occorre interessarsi davvero a lui (o lei). Sembra scontato, ma non è facile per niente, vista la moltitudine di attività che tocca svolgere durante una giornata.

La reciproca fiducia si ottiene quando entrambi – il team leader e il singolo componente della squadra – riescono ad aprirsi, a parlare di se stessi, a condividere le esperienze. Un manager che guarda lontano e intende costruire una solida rete intorno a sé, non dovrà sentirsi a disagio nel mostrare i propri punti di forza e le sue debolezze.

Conoscere le passioni dei tuoi uomini e delle tue donne, capire quali siano state le loro esperienze positive e negative, è un punto di partenza necessario per aiutare il tuo team a crescere e ottenere risultati. Se penserai solo a te stesso, se nella relazione con il gruppo ti metterai naturalmente al centro dell’attenzione, è facile che duplicherai quell’atteggiamento. Ecco allora che i tuoi collaboratori si comporteranno allo stesso modo con i vostri clienti, con i fornitori e i partner. Di fatto, ti prenderanno a modello pensando che quello stile di leadership sia vincente. E invece di ascoltare i clienti, si metteranno a fare un bel comizio sulle proprie doti personali!

Per evitare allora di duplicare atteggiamenti negativi per il vostro… fatturato, utilizza i momenti di pausa – un caffè, un aperitivo, qualche evento fuori dal solito contesto – per conoscere meglio le tue persone e capire in che modo poter entrare in sintonia con loro. Non puoi neanche immaginare le rivelazioni positive, sfumature che di solito nel corso della giornata di lavoro (tra la frenesia del fare e il focus sui risultati) sfuggono. Ricorda che dietro a ogni persona c’è una storia. Equella storia può essere responsabile dei comportamenti positivi o negativi delle persone.

Fai in modo che a loro volta imparino a entrare in rapport[1] con gli altri. Qualche risata extra non ha mai fatto male allo spirito di un gruppo, anzi! Soprattutto perché all’interno del perimetro lavorativo molti – per cultura o per insicurezza – tendono a restare confinati nel proprio personaggio, mantenendo nascosti i tratti naturali e le caratteristiche legate al proprio talento. Alcuni si chiudono per difesa (magari reduci da esperienze negative) o per carattere, altri invece per soddisfare il bisogno di importanza, ergendosi su un piedistallo con un aplomb decisamente fuori contesto, senza rendersi conto che il personal branding più efficace di se stessi è quello basato sulla capacità di entrare in rapport con gli altri.

È importante che tu conosca un po’ meglio i collaboratori, anche dal punto di vista personale. Chi sono veramente, qual è la loro storia di vita, cos’hanno fatto prima di lavorare con te, se hanno famiglia, figli… Ciò non significa diventare tutti dei grandi «amiconi», niente di più sbagliato. Anzi, nei rari casi in cui diventerai amico di un collaboratore, fai attenzione a gestire tutto per il meglio, altrimenti rischi di fare solo grandi danni. Ciò che intendo è di entrare in rapporto personale, possibilmente anche in contesti esterni all’ambiente di lavoro. In questo modo capirai veramente chi hai di fronte. E questo ti aiuterà a dare fiducia, a trovare le leve giuste per far crescere quella persona al meglio’.

Tratto da: Daniela Bonetti, 2019, Team leader – Mentalità, caratteristiche e strumenti per far crescere reti di persone collaborative, motivate ed efficienti, Mondadori, Milano, pp.119-121, traduttore Erica Magnaghi.


[1] Il rapport è qualcosa che avviene prima di cominciare a parlare, a livello inconscio. Quando ti trovi a tuo agio proprio con quella persona, le componenti di questa magia sono date appunto da alcune “similitudini” che hanno a che vedere con la fisiologia

Agosto: Lentezza e noia

“La lentezza è una nuova forma di resistenza in un mondo dove tutto è troppo veloce e dove il potere più grande è quello di decidere che cosa fare del proprio tempo”

(Luis Sepulveda, Storia di una lumaca che scoprì l’importanza della lentezza).

Nel mese di agosto MotivationMovesPeople proverà a disconnettersi, e si dedicherà alla crescita ‘personale’.

Come crescere?

Parleremo con i nostri cari scoprendo i loro progetti e loro idee;

faremo passeggiate ascoltando l’ambiente che ci circonda;

ci sdraieremo sull’erba ad occhi chiusi;

leggeremo (ad es. Talento ribelle di Francesca Gino, Il presente non basta di Ivano Dionigi, Percezioni di Beau Lotto) e rileggeremo alcuni libri (ad es. A tua insaputa di John Bargh);

chiacchiereremo e giocheremo;

ascolteremo musica dal vivo;

ed eviteremo di impostare orari!

Buona noia e lentezza a tutti!

Tratto da

Possiamo fare tutto? NO

Riusciamo ad accettare il fatto che non possiamo fare tutto? Il nostro tempo è come un magazzino: limitato.
Riusciamo a difenderci dagli imprevisti e dalle mille richieste?

Stabiliamo un ordine di priorità e prima di dire di sì analizziamo le conseguenze del nuovo incarico, rammentiamo tutte le attività che non saremo in grado di eseguire e/o gli obiettivi che raggiungeremo in ritardo.

Un sì detto si trasforma comunque in un no a qualche cos’altro.

Tutti noi sappiamo dare priorità… abbiamo anche il coraggio di decidere cosa non fare?

Forse è il momento di imparare dai bambini che sanno dire istintivamente ‘no’… da adulti, invece, diciamo ‘sì’ anche quando non possiamo farcela (e possiamo anche ‘bruciarci per generosità’) e cerchiamo di fare cose ‘in contemporanea’.

Proponiamo una autovalutazione, strutturato in 10 domande alle quali rispondere con Vero o Falso.

Sai dire no? V o F
1. Se mi accorgo che sono in ritardo su una scadenza, avviso
immediatamente l’interlocutore del problema
 
2. Sono sempre disponibile a dare una mano ai colleghi  
3. Lavoro troppo, sto sacrificando il mio tempo libero  
4. Quando si presenta un problema o un imprevisto è meglio
affrontarlo subito per non pensarci più
 
5. Mi sento in ‘trincea’: devo continuamente dare risposte e
dedicare tempo a troppi interlocutori subendo continue
interruzioni
 
6. Spesso svolgo compiti che dovrebbero essere effettuati da altri  
7. Se concordo che una cosa la faccio entro una certa scadenza
rispetto l’impegno con precisione
 
8. Dico sempre di sì al mio capo  
9. Nello scegliere cosa fare e cosa non fare nella giornata valuto
l’importanza dell’attività rispetto ai miei obiettivi
 
10. Vorrei lavorare meno ore ma non ci riesco. Ci sono sempre
troppe cose da fare ed imprevisti
 
Affermazione Vero Falso
1 0 punti 1 punto
2 1 punto 0 punti
3 1 punto 0 punti
4 1 punto 0 punti
5 1 punto 0 punti
6 1 punto 0 punti
7 0 punti 1 punto
8 1 punto 0 punti
9 0 punti 1 punto
10 1 punto 0 punti

Interpretazione.

Il punteggio può variare:
da un minimo di 0 punti: saper dire di no non è per lei un problema
ad un massimo di 10 punti: forse è il caso di aumentare la frequenza dei suoi no rispetto ai sì

Come motivare il nostro no?

  • Dico no alla richiesta ma ti aiuto a trovare una soluzione alternativa (es. Io non posso venire al convegno… chi è la persona che secondo te ha le competenze per presentare il lavoro?).
  • Dico no alla richiesta, ma dico sì alla persona (es. Non averne a male; questo mese sono assorbito dalla nuova riorganizzazione aziendale e non posso quindi far parte di questo progetto).
  • Dici no ora, sì più tardi (es. Riesco a tradurti la presentazione per lunedì prossimo – non per questo pomeriggio come mi hai chiesto).
  • Accetto i no degli altri (es. Ti capisco, anch’io sono molto indaffarato in questo periodo).

Cosa è meglio: un no detto chiaramente o una promessa non mantenuta?

E se rientriamo nel gruppo delle persone che dicono sempre sì, possiamo iniziare con un esercizio di consapevolezza elencando le cinque situazioni più frequenti in cui ci capita di dire sì quando invece sarebbe opportuno dire no.

Dopo averle scritte, ci impegniamo ad osservare quante volte riusciamo a dire no.

È questione di ALLENAMENTO e di riuscire ad EDUCARE gli interlocutori al rispetto del nostro tempo.

‘Non per bontà, per efficacia’.

Tratto da

Tratto da: Gianluca Gambirasio (2015). Gestire meglio il tempo, Milano: Franco Angeli, p.61-64.

Il metodo antistronzi

Ci è mai successo di leggere un libro e negli anni rileggerlo?
E che il libro sia e scientifico, e divertente?

Robert Sutton, professore di ingegneria gestionale all’Università di Stanford e consulente aziendale, nel 2007 ha pubblicato il libro, tradotto poi in italiano, dal titolo The no asshole rule. Building a civilized workplace and surviving one that isn’t. (Il metodo antistronzi. Come creare un ambiente di lavoro più civile e produttivo o sopravvivere se il tuo non lo è).

Il libro nasce dopo che la rivista ‘Harvard Business Review’, nel 2004, pubblicò le venti idee per l’economia del futuro tra cui quella di Sutton dove la parola ‘stronzo’ venne ripetuta per ben otto volte.

Perché siamo onesti… quale altra parola meglio rappresenta ed esprime il comportamento di prepotenti, maleducati, cafoni, bastardi, aguzzini, tiranni, maniaci oppressivi, despoti, sleali, egomaniaci?

Sarebbe bello avere un ‘rilevatore di stronzaggine’ sia per capire le persone attorno a noi sia per capire quando ci stiamo comportando in modo aggressivo o insensibile. Una specie di rilevatore che misura il comportamento di una persona sul momento.Questo rilevatore non è in vendita.
La buona notizia è che Sutton ha preparato un test individuale che ci aiuta a capire se siamo degli stronzi patentati. Prende spunto dalle ricerche ed è ‘utile’ per un controllo individuale.

Siamo abbastanza coraggiosi per non imbrogliare noi stessi e pronti a calcolare il nostro punteggio di stronzaggine?

TEST: SEI UNO STRONZO PATENTATO?

Segnali che lo ‘stronzo interno’ sta tirando fuori la testa

Istruzioni: Indicate con vero (V) o falso (F) se le frasi seguenti descrivono in modo corretto o meno le vostre sensazioni e le interazioni tra voi e i vostri colleghi.

Quali sono le mie reazioni istintive di fronte agli altri?

1. Mi sento circondato da idioti e incompetenti e non posso fare a meno di farlo notare loro di tanto in tanto.

2. Ero una persona tranquilla prima di cominciare a lavorare con questo branco di coglioni.

3. Non mi fido delle persone che mi circondano, e loro non si fidano di me.

4. Considero i colleghi come miei concorrenti.

5. Credo che il modo migliore di ‘salire in cima’ sia buttare giù qualcun altro.

6. Godo segretamente quando qualcun altro soffre o è in imbarazzo.

7. Spesso sono geloso dei miei colleghi e ho difficoltà a essere sinceramente contento per loro quando hanno successo.

8. Ho un gruppo ristretto di amici fidati e una lunga lista di nemici, e sono ugualmente fiero di entrambi.

Come tratto gli altri?

9. A volte non riesco a trattenere il mio disprezzo per tutti gli sfigati e i coglioni che lavorano nel mio ufficio.

10. Trovo utile guardare di traverso, insultare e a volte anche urlare in faccia agli idioti che lavorano con me. Altrimenti non impareranno mai.

11. Mi prendo tutto il merito per insultati della mia squadra, e perché non dovrei? Non andrebbero da nessuna parte senza di me.

12. Durante le riunioni mi piace indirizzare commenti ‘innocenti’ che non hanno altro scopo se non umiliare e gettare nello sconforto i destinatari.

13. Sono sempre pronto a sottolineare gli errori altrui.

14. Io non sbaglio mai. Quando qualcosa va male, la colpa è sempre di qualche idiota.

15. Interrompo sempre gli altri perché quello che devo dire io è più importante.

16. Lecco sempre il culo al mio capo e alle persone importanti e mi aspetto lo stesso trattamento dai miei sottoposti.

17. A volte le mie battute e le mie prese in giro sono un po’ pesanti, ma bisogna ammettere che sono divertenti.

18. Amo la mia squadra e loro amano me, ma sono sempre in guerra con il resto dell’azienda. Tratto tutti di merda perché chi non fa parte della mia squadra o non conta niente o è un nemico.

Come reagiscono gli altri nei miei confronti?

19. Quando parlano con me, le persone evitano di guardarmi negli occhi e si innervosiscono.

20. Ho la sensazione che la gente stia sempre molto attenta a quello che dice in mia presenza.

21. Le mie e-mail provocano sempre reazioni ostili, che spesso sfociano in battaglie di insulti.

22. Gli altri esitano a darmi informazioni personali.

23. Gli altri non sembrano divertirsi in mia presenza.

24. Quando arrivo io, le persone reagiscono sempre dicendo che devono andare via.

Come calcolare il punteggio.

Sommare il numero delle risposte positive (sommare V).
Il test non ha valore scientifico ma secondo Sutton:

da 0 a 5: non sembrate avere le credenziali di uno stronzo patentato/a meno che non vi stiate prendendo in giro da soli.

da 5 a 15: siete degli stronzi patentati borderline: forse è arrivato il momento di cambiare atteggiamento prima che sia troppo tardi.

da 15 in su: avete tutta l’aria di stronzi fatti e finiti. Fatevi aiutare immediatamente. Ma per favore non rivolgetevi a me, perché non voglio conoscervi (nota di Sutton).

Tratto da

Robert I. Sutton (2007). Il metodo antistronzi. Come creare un ambiente di lavoro più civile e produttivo o sopravvivere se il tuo non lo è. Roma, Elliot. 

Categorie: self management, pratica motivazionale

Grinta: 10.000 ore di pratica

Spesso sentiamo parlare di TALENTO (ne abbiamo parlato con La motivazione, per un individuo, è l’energia che lo anima).
Sempre più è anche sottolineata l’importanza di ‘superare la fallacia del talento’.

Scomodiamo Edison al quale viene accreditata la seguente citazione: ‘Genius is one percent inspiration, ninety-nine percent perspiration. Accordingly, a ‘genius’ is often merely a talented person who has done all of his or her homework’ (Il genio è 1% ispirazione e 99% sudore. Un genio è spesso semplicemente una persona di talento che ha svolto tutti i compiti a casa).

Varie ricerche confermano, in modo meno poetico, questa citazione definendo, addirittura, un numero di ore di ‘compiti a casa’: 10.000 ore di pratica. Con 10.000 ore di pratica possiamo diventare un esperto, un professionista, un campione.

La prima volta che venne presentato questo dato risale ad uno studio del 1993, professor Anders Ericsson dell’Università del Colorado. ‘Lo studioso esaminò le abitudini di un gruppo di violinisti. Tutti avevano cominciato a suonare il violino a 5 anni, tutti sembravano piuttosto portati per lo strumento e tutti, da bambini, vi si dedicavano approssimativamente per lo stesso tempo. Ma a 8 anni di età, il tempo dedicato a esercitarsi variava.  A 20 anni, i violinisti più affermati avevano suonato per una media di 10 mila ore ciascuno, mentre quelli meno bravi non superavano le 4 mila ore. Se bastasse il talento puro, osservava lo studio, non sarebbe stato impossibile vedere emergere un violinista dopo 5 mila ore di musica. Invece la costante era che il successo arrivava intorno a quota 10 mila. Ergo, concludeva la ricerca, è quello il numero magico, la cifra del successo, molto più del talento’ (Franceschini).

Possiamo quindi affermare che se conosco e riconosco il mio talento, e dedico il mio tempo e il mio sudore, sarò eccellente? È quello che la studiosa Angela Duckworth afferma con il termine Grinta, nell’accezione di tenacia, perseveranza, determinazione.

Il segreto per raggiungere risultati notevoli è la grinta intesa come miscela di passione e costanza (non talento).

La studiosa, inoltre, sottolinea che anche il linguaggio che noi usiamo verso gli altri può incoraggiare e promuovere la grinta e quindi la mentalità di crescita degli altri. Consiglia (a genitori, dirigenti, insegnanti o chiunque abbia responsabilità di guida) di osservare per qualche giorno il proprio linguaggio, ascoltando il tipo di convinzione che quelle parole possono incoraggiare.

Scoraggia la grinta e
la mentalità di crescita
Promuove la grinta e
la mentalità di crescita
Bravo! Sei un talento nato. Bravo! Sei uno che impara
Bene, almeno ci hai provato! È andata male. Vediamo cosa hai fatto e cosa avrebbe potuto funzionare meglio.
Ottimo lavoro! Come sei bravo! Ottimo lavoro! C’è qualcosa che avresti potuto fare anche meglio?
Questa è difficile. Non te la prendere se non ti riesce. Questa è difficile. Non te la prendere se ancora non ti riesce.
Forse questo non è il tuo forte. Non te la prendere, hai altre risorse. Ho grandi aspettative. Ci tengo perché so che insieme ci possiamo arrivare.

Siamo pronti ad ascoltare il nostro linguaggio che usiamo verso gli altri?

Tratto da

Angela Duckworth (2017). Grinta. IL potere della passione e della perseveranza.
Enrico Franceschini (2014). La regola del successo 10.000 ore di pratica e sei bravo in tutto.

Possiamo allenare il nostro cervello ad essere felice?

Felicità: possiamo allenarci ad essere felici? Possiamo allenare il nostro cervello a renderci più felici?

Una convinzione errata è che la nostra genetica, il nostro ambiente o una combinazione dei due determini quanto siamo felici. Certo, entrambi i fattori hanno un impatto. Ma il senso generale di benessere è sorprendentemente malleabile. Ad esempio, le abitudini che noi coltiviamo, il modo in cui interagiamo con i colleghi, come pensiamo allo stress… possono essere gestiti per aumentare la nostra felicità e la nostra possibilità di successo.

Come possiamo sviluppare nuove abitudini positive, utili, efficaci per il nostro benessere?

Allenare il cervello ad essere positivo non è così diverso dall’allenamento dei nostri muscoli in palestra. Recenti ricerche sulla neuroplasticità (l’abilità del cervello di cambiare anche in età adulta) rivelano che quando sviluppiamo nuove abitudini, ‘riscriviamo, ristrutturiamo’ il cervello.

Gli studi di Shawn Achor suggeriscono che impegnarsi in un breve esercizio positivo ogni giorno per un minimo di tre settimane può avere un impatto duraturo.

Quali esercizi possiamo fare?

  • Al termine della giornata, scrivere tre cose di cui siamo stati grati.
  • Scrivere un messaggio positivo a qualcuno della propria rete sociale.
  • Meditare (anche alla scrivania) per due minuti.
  • Fare esercizio fisico per 10 minuti (meglio sarebbe una camminata nel bosco per 15-20 minuti).
  • Due minuti per descrivere in un diario l’esperienza più significativa delle ultime 24 ore.

Questi ‘esercizi’ sono stati provati da alcuni manager che stavano vivendo un ‘brutto periodo lavorativo’,

ogni giorno per tre settimane. Diversi giorni dopo la conclusione dell’allenamento, lo studioso Shawn Achor ha valutato sia i partecipanti a questo allenamento speciale (gruppo sperimentale) sia manager che non erano stati coinvolti in questo progetto (gruppo di controllo) per determinare il loro senso generale di benessere, quanto erano impegnati, quanto tristi…

Su ogni aspetto considerato, i punteggi del gruppo sperimentale erano significativamente più alti di quelli del gruppo di controllo. Quando gli studiosi hanno nuovamente verificato l’efficacia su entrambi i gruppi, quattro mesi dopo, il gruppo sperimentale mostrava ancora punteggi significativamente più alti nell’ottimismo e nella soddisfazione della vita. Il punteggio medio dei partecipanti sulla scala di soddisfazione della vita – una metrica ampiamente accettata per essere uno dei più validi predittori di produttività e felicità al lavoro – si era spostato da 22,96 su una scala a 35 punti prima della formazione a 27,23 quattro mesi dopo: un significativo incremento.

 Possiamo allenare il nostro cervello ad essere felice? Con un rapido esercizio al giorno per 21 giorni!

Tratto da Positive Intelligence di Shawn Achor, 2012

Immagine: Yue Minjun, Laughing Painter, 2003

Come gestire una riunione?

A tutti noi, e non solo ai manager di successo, giunge il momento di organizzare e gestire una riunione… e vogliamo che la nostra riunione non sia una perdita di tempo (né per noi, né per chi partecipa). Perché diciamolo chiaramente… un sacco di incontri (detti anche all’inglese ‘meeting’) sono una perdita di tempo: sono troppo lunghi, sono mal gestiti, non sappiamo perché siamo stati invitati, e sono vaghi.

La buona notizia? Per migliorare le riunioni non c’è bisogno di essere astrofisici!
Sappiamo che la preparazione è la base per una riunione di successo. Come prepararsi?

  1. In primo luogo, sappiamo perché stiamo pianificando la riunione? Avere in mente un obiettivo specifico (cosa vogliamo raggiungere?) ci aiuterà a creare un programma utile
  2. Chi veramente deve essere presente (considerando coloro che prendono le decisioni, i portatori di interesse -stakeholders-, e anche chi può influenzare)? Quando li invitiamo, prepariamoli affinché possano dare un reale contributo.
    Se alcune persone fossero coinvolte nell’argomento, ma non avessero bisogno di partecipare, possiamo chiedere un loro contributo in anticipo e aggiornarle in seguito.
  3. Quando apriamo la riunione esponiamo chiaramente lo scopo della riunione, il tempo di chiusura (meglio se short and sweet) e concentriamo le persone sul compito da svolgere (a volte anche un ‘cronometrista’ può essere di grande aiuto).
  4. Chi modera l’incontro ha il ruolo di mantenere alta la motivazione dei partecipanti e che siano veramente coinvolti alla ‘causa’.
  5. Quando la riunione è finita, prendiamoci qualche minuto per riflettere. Hanno partecipato tutti? Le persone erano distratte? Cosa ha funzionato bene e cosa no? Possiamo anche chiedere feedback ai partecipanti…

Usiamo le nostre riflessioni per continuare a migliorarci per la prossima riunione.

BUONA RIUNIONE ORGANIZZATA A TUTTI-E!!!

Tratto da Why Your Meetings Stink—and What to Do About It di Steven G. Rogelberg

2019: il calendario per il nostro benessere

L’evoluzione è molto più interessata a tenerci in vita che a renderci felici. Complessivamente le emozioni negative superano quelle positive e hanno un peso maggiore nella nostra valutazione di persone e situazioni. Possiamo ‘imparare’ a essere terrorizzati da qualcosa per il resto della nostra vita anche solo attraverso un singolo momento, episodio di forte emozione. Possiamo ‘ringraziare’ l’amigdala che si dimostra essenziale nel riconoscimento della paura. Queste paure apprese sono tenaci e tendono a ritornare quando siamo sotto stress in quanto l’amigdala, pur essendo piccola come una mandorla, è come se fosse un elefante: dimentica con fatica.

Qual è la buona notizia? Che possiamo apprendere e riuscire a cogliere l’opportunità nel problema: ‘ci sono due commercianti che partono da Manchester per ampliare il loro giro d’affari in Africa. Dopo qualche giorno, il primo commerciante scrive: siamo spacciati, nessuno porta le scarpe. Il secondo commerciante scrive: grandissima opportunità, nessuno porta le scarpe.

Possiamo decidere di prestare più attenzione ad alcuni aspetti positivi della nostra vita? Come? MMP, ispirandosi a http://www.actionforhappiness.org/calendars, ha creato un calendario annuale: ogni mese due stimoli di riflessione.  

Che il nuovo anno porti un po’ più di benessere a tutti noi!


Luis Cozolino (2008). Il cervello sociale. Neuroscienze delle relazioni umane.

Il buon manager si vede nel momento della pausa

Spediscono email notturne e sono sempre “sotto budget”: sono la vera sconfitta di chi ha perso interessi e curiosità.

Oggi MMP condivide un articolo scritto da Osvaldo Danzi, appassionato di Umane Risorse e tecnologiche.

‘C’è un brano musicale che dovrebbe avere all’incirca 60 anni, scritto da John Cage, musicista eclettico e per certi versi poco disposto a farsi costringere nei canoni della musica tradizionale, che si chiama 4’33”. Il brano, scritto per qualsiasi strumento, costringe il musicista a non suonare e dunque a prestare attenzione a tutti i suoni circostanti.

Io lo interpreto come una forma di allontanamento da sé e di richiamo all’attenzione verso l’esterno: rumori, fruscii, risatine, bacchette, calpestii. Un foglio che cade, un colpo di tosse. C’erano anche prima, ma adesso li ascolti.

John Cage usa la pausa per fermare il momento. Per concedere meno attenzione a se stesso e a ciò che si sta facendo (che nel caso di un direttore d’orchestra si tratta di interrompere l’attività più importante: l’esecuzione di una sinfonia), per prestarla altrove.

Viviamo una tradizione di manager super-impegnati sostenuti da scuse da scolaretto che vanno dal “dottore è in riunione” a “risentiamoci fra 3 mesi, adesso siamo sotto budget” (che una volta di queste vorrei chiederlo: ma se lei che è il direttore del personale ci mette 3 mesi a chiudere un budget, che vita farà mai il direttore amministrativo-finanziario?) sono lo specchio di un management molto concentrato su di sè, su obbiettivi sempre più personali e sempre meno aziendali più o meno chiari, attenti a dimostrare e sempre meno a ragionare, confrontare, relazionare. Sono quelli che continuano a guardare il computer quando sei di fronte a loro a spiegargli qualcosa di profondamente importante per te, mentre loro fanno “sì sì” con la testa.

E questo fa male all’azienda, come dimostra l’intervento di Stefan Sagmeister, designer e titolare di uno degli studi più creativi di NewYork a un TedX del 2009 (che potete godervi nella magia del sottotitolo) dove si afferma, qualora ce ne fosse ancora bisogno, che non è stando asserragliati in ufficio che si diventa più produttivi, ma bensì conoscendo persone e temi nuovi e respirando aria diversa.

Ogni 7 anni Sagmeister chiude lo studio e si dedica ad un anno sabbatico dove viaggia alla ricerca di nuove ispirazioni, di nuove conoscenze, di nuove relazioni da far confluire nel suo lavoro, importando così nuove tendenze, attitudini, esperienze.

Elementare, considerando le tendenze di tante aziende che negli ultimi anni teorizzano l’home office, l’auto-certificazione delle presenze o l’orario flessibile, l’equilibrio fra vita familiare e benessere aziendale.

Complesso, considerando certi imprenditori che devono avere “sotto controllo” i propri dipendenti anche nei casi di figure professionali che potrebbero tranquillamente collaborare da casa una parte del loro tempo aumentando efficacia ed efficienza (è statistico che da casa si tenda a lavorare quasi il doppio rispetto all’ufficio) e diminuendo costi e spazi.

Sebbene tirando un po’ di acqua al proprio (business) mulino, Expedia.it, realizzò due anni fa uno spot pubblicitario molto azzeccato, dove Alex, bruttino, dall’aspetto generoso e con il nodo di cravatta fatto male, ride e socializza con il suo capo raccontando che i Bulgari scuotono la testa per dire sì e la chinano per dire no (“perché lui è appena stato in Bulgaria”), mentre il diligente “povero Christian”, vestito tutto in tiro, con in mano il suo caffè americano (particolare che lo certifica quasi sicuramente quale MilaneseImbruttito), rosica nel vedere la scena. (“Lui che probabilmente ha passato le ferie in ufficio”).

I Christian devono sparire. Gente che risponde alle mail a mezzanotte o perennemente connessi per dimostrare attaccamento all’azienda e efficienza 24/24 non servono più a nessuno, né mai sono serviti. Alimentano una catena di (im)produttività che esalta attività inutili generate di proposito in orari presidiati da nessuno (mail e ordini che verranno comunque lette ed eseguiti almeno 9 ore dopo) dove invece è più utile dedicarsi ad attività che ossigenino il cervello, alimentino la curiosità, stabilizzino la vita affettiva e familiare permettendo maggiore serenità sul posto di lavoro.

Non c’è niente di più palloso, inutile e dannoso di un capo o un collega che a pranzo non abbia altri argomenti che i clienti, il budget, il business e le battute sulle colleghe. Niente è più imbarazzante di un interlocutore senza interessi, senza un libro da scambiare, un film di cui discutere, un Paese da suggerire per il prossimo viaggio.

Si dice che il business spesso si fa a tavola, ma devi aver qualcosa di cui parlare. Forse è per questo che certi business-men si sono spostati sui campi da golf o nelle palestre.

Stressati dagli impegni mal gestiti e frustrati dalla totale mancanza di creatività, si finisce per confondere i valori aziendali con i propri interessi. E spesso le due cose non coincidono.

“alla nostra azienda questa attività non interessa” / “splendida idea, per la nostra azienda questi sono valori importanti” mi hanno detto a dicembre due dirigenti della stessa azienda.

Io stacco.

Da quando sono consulente (ormai 5 anni), mi sono dato una regola: 40 giorni d’estate e 15 d’inverno mi fermo. Perché durante l’anno i clienti non possono aspettare e quindi macino 80.000 chilometri in macchina e 20.000 in treno. Perché durante l’anno mi alzo troppo presto e vado a letto troppo tardi. Perché durante l’anno faccio fatica a leggere libri. Perché durante l’anno ho poco tempo per la famiglia, gli amici di una vita, la scrittura, la chitarra, le playlist sull’Ipod, le passioni.

Stacco perché voglio avere qualche argomento in più da condividere durante i miei pranzi (e odio il golf e la palestra), che sia un viaggio, un aneddoto, o anche solo qualche titolo di libro fra le decine che d’inverno compro e che affollano il mio comodino impolverati in attesa dell’estate.

Anche se probabilmente non riuscirò a leggerli tutti, perché come diceva Troisi “loro sono un milione a scrivere e io uno solo a leggere”.

Buone ferie.’